Если изменяемся мы, то изменяется и мир вокруг нас

Если мы узнаем что-то новое, привыкаем к новому состоянию, либо каким-то ментальным образом изменяемся, то этот процесс во-первых, необратим (мы перестаем понимать того себя, который был раньше), а во-вторых, мы начинаем считать, что то, что мы узнали, уже знают все и должны знать все (или тжс: то, как мы изменились, под это уже изменились все другие). И это — наше поведение по умолчанию, аппаратная основа психики. Если оно не контролируется и не понимается сознательно, то происходит именно так.

Как привычка подавляет эмпатию

Исследование, которое говорит о том, что «один и тот же стимул, будь он психологическим или физическим, снижает порог чувствительности к нему, но при этом мы считаем, что и у других людей произошло то же самое, даже если они с этим конкретным стимулом ни разу не сталкивались».

То есть, если некто Х слушает громкую музыку, и привыкает к ней, то он считает, что его привычка распространяется и на других. То есть, Х считает, что другие тоже воспринимают громкую музыку как нормальную, и не понимает, как можно считать по-другому.

Телеграфные связисты и слушатели (tappers & listeners)

Найдено только на английском (1, 2).

Дело было в 1990-м году, когда Elizabeth Newton получила степень ph.D. Стенфорда по психологии за исследование этой придуманной ею игры «tappers & listeners». Участники разделялись на две группы, первая из которых были tappers, а вторая listeners. Всем участникам были представлены списки известных песен (120 шт), с которыми им предстояло играть. Один раунд игры проходил между одним tapper'ом и одним listener'ом. Tapper должен был посредством стука (как азбука Морзе) передать listener'у то, как звучит песня, а listener должен был по этому стуку определить, что за песня имеется ввиду.

Первый из результатов: listener'ы угадывали только 2.5% песен, которые им пытались передать стуком tapper'ы. Но самый сильный результат научной работы заключался в другом. Elizabeth перед каждым раундом спрашивала tapper'а, сможет ли listener определить его песню по стуку. И tapper'ы в 50% (!) случаях предсказывали, что listener'ы угадают.

2.5% против 50%. Почему же так произошло?

Tapper'ы, когда воспроизводили стук, слышали всю полноценную композицию в своей голове, во всех нотах, красках и словах. Но они не могли слышать то, что слышат listener'ы: тот самый стук как в Морзе. И в процессе эксперимента tapper'ы были обескуражены: «как можно было не угадать эту мелодию?? как можно быть таким глупым??»

Проклятие знанием (The Curse of Knowledge)

Когда мы узнаем что-то, то это похоже на проклятие. Что-то, от чего нельзя избавиться. Мы не можем забыть то, что уже знаем. Мы не можем вернуть себя в состояние, когда чего-то известного не знаем. И более того: мы не можем даже представить то, как можно не знать этого. И если этого кто-то не знает, то он полуавтоматически записывается в разряд глупых.

Примеры

Быстрое изменение

В ряде случаев наблюдал картину, когда человек сталкивался с новым знанием, узнавал, и уже через неделю говорил всем подряд: «как этого можно не знать? это же очевидно!»

Изменение восприятия других из-за изменения себя — быстрый и неосознаваемый процесс.

Любой образованный человек должен знать

Или другие формы: «Как? Вы не читали Войну и Мир??», «А я ещё с детства знал, что толстым быть вредно».

Представьте себе, что есть такие люди. У них свое знание, свой опыт и все остальное. И они зачастую тоже могут сказать что-либо подобное.

Невозможность отката на длительное время

Фактически невозможно откатить себя например на несколько лет. Опыт, полученный давно, наслаивается на все последующие события. И мы не можем представить тот наш мир, который был ранее.

Наблюдение об опыте распространения знаний

Интересная история по наводке из курса HCI.

На русском не найдено, есть на английском:

Jack Whalen, a sociologist now at Xerox's Palo Alto Research Center, spent some time in a customer-service call center outside Dallas studying how people worked with expert-systems software. The software (in this case, Inference Corp.'s CasePoint) was supposed to help employees tell customers how to fix copier problems--paper jams, etc.--by matching descriptions of a problem against a knowledge base of known solutions. Trouble was, employees weren't using it.

Management decided workers needed an incentive to change. Confident that CasePoint was the most productive system, the company held a contest: Workers would win points (convertible into cash) each time they solved a customer problem, by whatever means. The winner by a country mile was an eight-year veteran named Carlos, who had more than 900 points. Carlos made managers uncomfortable--"He's a cowboy," said one--but they weren't surprised. Carlos really knew his stuff, and everybody, including Carlos, knew it. He almost never used the software.

The runner-up, however, was a shock. Trish had been with the company just four months, had no previous experience with copiers, and didn't even have the new software on her machine. Yet her 600 points doubled the score of the third-place finisher. Her secret: She sat right across from Carlos. She overheard him when he talked; she persuaded him to show her the innards of copiers during lunch breaks; she asked other colleagues for their tips too.

В моем вольном переводе суть такова. Жил был центр техподдержки Xerox, в который пользователи звонили по телефону и пытались решить проблему со своим копиром. Так как по телефону узнать у неквалифицированных пользователей что-то сложно, и формализовать процесс тоже, то решать такие заявки было непросто. Руководство решило внедрить систему стимулирования работников, согласно которой каждый получал 1 очко за то, что решал проблему, при чем не важно каким способом. По итогам первого периода работы системы выяснилось, что первое место с 900 очками занял ветеран Карлос с 8-милетним стажем. Это было неудивительно, так как это был самый опытный работник. Но для компании шоком было то, что второе место с 600 очками более чем в 2 раза опередив 3-е, занял совсем не тот человек, кто имел следующий стаж за первым местом. Как оказалось, это была Trish, которая пришла на работу пару месяцев назад, и на то время не имела опыта работы с копирами, и также, как и Карлос, не использовала программного инструментария в помощь. Но, как оказалось, на рабочем месте Trish сидела рядом с Карлосом, а в общем случае достаточно часто общалась с ним, в том числе на обеденных перерывах. Для неё Карлос не был исключением — в том числе она обращалась за советами к другим коллегам (в отличие от тех, кто терял свое время).

Думаю, этот пример хорошо иллюстрирует важность передачи информации определенного типа, соответственно, общения, накопления опыта, факта усваивания невербальным/косвенным способом и необходимости организации такой передачи.

Личность, интеллект и опыт: влияние на разработку

Одноименная статья Джо Э. Ханнея из «Идеальная разработка ПО» (почти вся статья есть на англ., с 78 стр, первая страница которая скрыта). Небольшие заметки. Статья скорее является обзором последних исследовательских данных на тему определения качеств программиста, влияющих на разработку.

Личностные факторы

Результаты, основанные на модели большой пятерки при оценке личностных факторов таковы, что зависимости выявлены немногие. Несмотря на то, что чаще всего обращают внимание на добросовестность, корреляция на качество разработки выявлена только для двух случаев. Это две положительные связи с фактором "открытость опыту" и с разными уровнями экстраверсии при работе в паре.

Открытость опыту — активное познание и усвоение опыта «ради его самого», терпимость и склонность к познанию неизвестного. Чем этот фактор выше, тем лучше.

Разные уровни экстраверсии — чем уровни более разные, тем лучше. Два человека с близким уровнем в среднем по больнице имеют меньшую производительность. Один из механизмов — в таких парах недостаточен уровень обсуждения.

Интеллект и квалификация

Рассматриваются два фактора: GMA (General Mental Ability, приблизительно что и IQ, но более обобщенно) и квалификация (опыт в конкретной области).

И следующие утверждения на основе исследований.

GMA определяет способность к обучению и способность прогнозировать результат для работников без опыта. То есть, если необходимо нанять неопытных программистов для работы в какой-то области, то определяющим фактором будет GMA. При этом его влияние существенно для стабильных задач (таких задач, в которых имеются сходные стратегии решения). Если область такова, что стратегии постоянно разные и меняются, то влияние GMA сходит на нет.

Квалификация работает тогда, когда она относится к соответствующей предметной области. Если область другая, то квалификация теряет свое значение и может даже стать отрицательной. Квалификация может быть приобретена (в отличие от GMA, на который влиять сложнее), но при этом она имеет конечный предел (нельзя её повышать бесконечно, происходит насыщение).

Повлиять на GMA можно разными способами — в основном теми, что стимулируют когнитивные способности (увеличение емкости рабочей памяти мозга, мероприятия для улучшения запоминания и др.).

В связи с этим успехом в работе является сочетание квалификации и интеллекта. В краткосрочной перспективе влияние GMA мало, но в долгосрочной идет каскад: GMA способствует накоплению знаний (долговременная память), знания постепенно повышают квалификацию.

Работа в срочном режиме не способствует повышению квалификации. Срочные проекты может сделать квалифицированная, но не умная группа.

Оценка затрат на работы

В оценке затрат на проект много проблем и конца не видно. Такой список:

• за прошедшие десятки лет точность оценок не улучшилась;
• на оценку влияет ряд подсознательных неконтролируемых процессов;
• оценки различны в зависимости от постановки вопроса (что можно сделать за время t? или за сколько вы сделаете работу w? — в одном и том же случае второй вариант ведет к занижению оценок).
• для малых задач идет переоценка, для больших — недооценка;
• опытные руководители мало чем отличаются от неопытных оценщиков; качество оценки зависит от программных навыков и знания предметной области (но насколько ещё не выяснено); то есть, IQ хорошо подходит для приобретения навыков, но не для прогнозирования уже приобретенных навыков;