Необходимость одного приоритета — три разных причины

Когда появляется две важные задачи, Буриданов осёл начинает судорожно щипать траву…

Мое

Рассмотрим две задачи, каждую из которых хочется или нужно сделать. Если между ними не ставить жестко приоритет, то оказывается, можно попасть в целых три ловушки.

Первая из них — Буриданов осел. Если у нас две задачи, то мы можем потерять кучу времени и сил на определение того, какую из них нужно раньше делать.

Вторую из них кажется, видел то ли у блоге, то ли на whiteboard Славы Костина. И там была такая картинка:

Её смысл заключается в том, что если часто меняются приоритеты, то в итоге все задачи выполняются в самые поздние возможные сроки. И мотивация тут может быть как внутренняя, так и внешняя. Первая, если хочется много и сразу, и это понятно. Вторая, когда кто-то начинает дергать и требовать срочности то одной задачи, то второй. В итоге тот, кто выполняет, завершает обе задачи поздно. Кроме того, на этом рисунке не показаны издержки на переключение между контекстами, т.е. ожидание выполнения задач будут ещё больше.

Кроме двух, ещё существует как минимум третья ловушка. Если первая была философско-логическая, а вторая организационная, то эта — психологическо-биологическая. Речь пойдет о т.н. эффекте «смещенная активность». О нем популярно показано тут, непопулярно можно почитать в книжках по дрессировке, а без популярности изложу сейчас сам (;

В любой момент времени у нас есть хотелки что-то сделать. Мотивации. Однако, в некоторых случаях они могут быть ослаблены. Например, если мы не можем определить, что важнее, делать задачу А или задачу Б. В такой момент времени у нас на базовом, нейробиологическом уровне, происходит следующее. Две задачи А и Б начинают бороться за то, чтобы быть выполненными. И, как результат, оказываются истощенными в этой борьбе. Но из-за этого истощения становится более важной и приоритетной задача В, которая в этой ситуации вообще никаким боком не является приоритетной! И картинка превращается в такую:

И человек, вместо того, чтобы заниматься важными А или Б, начинается заниматься фигней В.

Отличительная особенность этой штуки в том, что она прошита у нас на базовом аппаратном уровне, и если её не побеждать сознательно (усилием воли устанавливать один самый важный приоритет), то …

Податливый интеллект

Этот TED подвиг на написание данного сообщения.

Прежде всего речь идет о разнице в подходах к обучению и его оценке (но я бы расширил это понятие). Чаще всего в учебных заведениях по окончанию курса ставится оценка по числовой шкале или зачет/незачет. Здесь же приводится пример того, как учащийся по окончанию, за экзамен или работу получает не «незачтено» или «неуд», а «пока что ещё не сдано» (Not Yet). И особнность в том, что человек может сдать позже с лучшим результатом.

Такая постановка задачи в корне меняет подход и оценку при обучении. Учащийся, получивший какую-либо форму "незачет" получает информацию о том, что он не смог одолеть предмет, а это является ударом по самооценке и соответствующим демотиватором. В отличие от, оценка «Not Yet» имеет совершенно другую природу. Человек понимает, что он находится в процессе обучения, и нужно ещё потратить некоторое время для того, чтобы овладеть предметом.

Рассмотрение данного процесса автор иллюстрирует наряде примеров. Так, если детям дать немногим более сложную задачу, то они внезапно распадаются на две группы. Первая из них воспринимает более сложные задачи как вызов, и готова работать в этом направлении, а вторая воспринимает их как нечто, что ухудшит их самооценку (в том числе оценку окружающих).

По ряду экспериментов эти две группы очень разные. Первая стремится получить опыт, узнать что-то новое, openness to experience, они не избегают трудностей. Эти люди вовлечены в процесс, они считают, что их способности могут быть улучшены (их интеллект является податливым), они меньше заботятся о социальном статусе и меньше ищут внешней награды, они подсознательно понимают силу «Not Yet» — находят ошибки, на них учатся, и идут дальше. Вторая же группа в случае трудностей пытается обойти проблему (например списать или подделать), оправдать себя в глазах окружающих (занизить чьи-то достижения), и в своих глазах (поискать кого-то хуже себя и сравнить себя с ним), важна оценка и здесь и сейчас.

Следующая ключевая мысль в том, что воспитывая и организуя процесс по-другому (например переходя к «Not Yet»), большее число людей переходят из второй группы в первую. А нынешняя система и вообще оценки в принципе ведут к повышению процента первой группы.

Из предагаемых в ролике способов ещё является способ похвалы, когда нужно хвалить сам процесс, т.е. факт усилия, разные подходы, концентрацию учащихся, упорство и всяческие изменения к лучшему. Это формирует стойкость и гибкость. И с другой стороны, нельзя хвалить за текущий факт, например за интеллект или талант, или прочие оценки.

От себя добавлю, что в реальной дизни (а не чисто во время обучения) в первую группу (по моему мнению) попадают те, кто имеет «звездную болезнь», а также те, кто имеет статус выше среднего, и пытается какими-то способами его сохранить.

Следы и ссылки всех утверждений в TED-ролике и не только можно найти в публикации.

И до кучи ссылка на недавнее исследование, говорящее о том, что интеллект податлив и вполне по определенным причинам.

UPD 2015.02.11: Внезапно активизировался Интернет на эту тему.

Способы предоставления информации

В публикациях и изложении материала имеется ряд проблем, которые хотелось бы избежать или решать. Например это точность изложения материала и его неискажаемость для научных статей, привлекательность рекламных заголовков, интересность и захватываемость художественной литературы, запоминаемость материала для обучения.

Для достижения своих целей в изложении и решения описанных проблем можно использовать разные способы подачи информации.

Мне известны три различных способа, каждый из которых имеет свои особенности и подходит для отдельных целей. Здесь их изложение.

Сократовский метод

Этот метод сейчас называю именно так, хотя для него может быть другое философское или более научное определение.

Данный метод является классической схемой для предоставления человечеству полезных вещей (например описание решения проблемы X или научная статья), а также выполнения различных интеллектуальных работ/трудов.

Если провести описываемый вопрос через классический сократовский диалог, проведя одну итерацию, то это можно представить как:

Проблема → Способ её решения → Решение порождает новые проблемы.

Т.е. в данном ключе когда человек что-то описывает, то он предлагает миру какое-то решение проблемы. В связи с этим нужно сначала конкретно описать, что же решает предлагаемый способ.

Следующий шаг — описание решения. Т.е. мы описали что мы хотим решить, и только потом пишем, каким образом.

Так как решение проблем выявляет новые проблемы, то после решения нужно сказать, чего же не получилось достичь, какие есть пробелы, что хочется сделать в будущем, выводы и т.д..

Таким образом, применение метода — последовательное выполнение ряда шагов (некоторые из которых могут отсутствовать):

1. Проблема.
   1. Актуальность проблемы (зачем её надо решать?)
   2. Описание проблемы (в чем суть).
   3. Примеры.
2. Решение проблемы — что предлагается/суть сообщения.
   1. Описание способа решения (она же теория).
   2. Примеры (они же практика).
   3. Особенности.
3. Выводы.
   1. Значимые результаты.
   2. Какие были/остались проблемы.
   3. Что будет в будущем.

Но не только научные статьи пишутся в таком стиле. Теперь третье приближение к сократовскому методу — цитата о применении метода из книги И.Адизеса «Идеальный руководитель»:

В книге 14 глав. Каждая из них начинается с формулировки проблемы и постановки вопроса, на который призвана ответить данная глава. Из каждого ответа логически вытекает новый вопрос или проблема, которые рассматриваются в следующей главе.

Я сознательно выбрал именно такой способ организации материала, применив сократовский метод, поскольку он иллюстрирует и отражает течение жизни — в том числе жизни организации. Изменения порождают проблемы, проблемы требуют решения, а реализованные решения порождают новые проблемы. Такой ход событий подобен человеческой жизни, за исключением того, что в отличие от нее описанный процесс может длиться бесконечно. Предложенный подход позволяет организации продолжать развиваться и адаптироваться к изменениям до бесконечности.

Inverted Pyramid

В переводе — перевернутая пирамида. Если взять смысл за ширину пирамиды, и идти сверху вниз, то получается, что принцип заключается в том, чтобы самое важное показывать в начале, а менее важное — позже.

Данный способ появился во время Гражданской Войны (Civil War, полагаю что в США). Все репортеры хотели передать с линии фронта домой свои истории с помощью телеграфа, но особенность в том, что они могли бы погибнуть в любой момент, или телекоммуникационные линии могли бы быть оборваны. Поэтому никто никогда не знал, сколько времени отведено на передачу, и необходимо было передавать самую важную информацию в начале, а менее важное — в последующем.

Журналисты часто используют такой прием в случае, когда нужно быстро что-то написать. Собирается группа абзацев (каждый из них самостоятельная мысль), потом сортируется по важности по убыванию. Таким образом такая постановка задачи позволяет быстро собрать статью, захватить внимание читателя и передать таким образом максимум информации.

Таким образом, основная цель способа — захватить внимание читающего.

Burying the Lead

Lead — основной смысл сообщения. Burying — «закапывание». Т.е., целью является «закопать смысл сообщения». В данном контексте это может означать два основных замысла. Первый — смысл раскрывается в самом конце, второй — смысл закопан внутри и читателю предстоит его найти.

Основным ореолом обитания данного метода являются детективы, истории, анекдоты, пьесы и тому подобное. Читатель чаще всего заинтересован в поиске смысла и к этому подготовлен. Цель — неожиданная развязка или заставить о чем-то задуматься.

Комбинированные схемы

Совсем необязательно при написании использовать только одну из трех схем — их можно вполне успешно комбинировать.

Хорошим вариантом является написание некоторого заголовка или аннотации (lead), в котором содержится основной смысл статьи (core idea), раскрывающая суть, либо захватывающая внимание. А после lead'a можно использовать одну из других схем (сократовский метод для научных и технических статей, или burying the lead для публицистики).

Для иллюстрации этой схемы цитата Don Wycliff'a, победителя конкурса Editorial Writing (1996):

“I’ve always been a believer that if I've got two hours in which to do something, the best investment I can make is to spend the first hour and 45 minutes of it getting a good lead, because after that everything will come easily.”

Я всегда считал, что если у вас есть два часа на то, чтобы что-то сделать [написать], то лучшее, что я могу сделать, это потратить первый час и 45 минут на создание хорошего лида (lead), потому что после этого все остальное идет легко.

Влияние света и освещенности

Небольшая подборка сообщений о том, как влияет свет на нашу производительность, самочувствие, здоровье и остальное.

Работоспособность мозга зависит от освещённости помещения

Искусственное освещение не даёт достаточно света, чтобы поддерживать мозг в рабочем состоянии: биологические часы срабатывают на тусклое офисное освещение как на закатные сумерки, снижая работоспособность и повышая сонливость.

Голубой свет по утрам снижает уровень стресса и продлевает жизнь

Перед просыпанием и во время его и после желательно иметь повышенный уровень голубого света вокруг.

Яркий свет по вечерам вызывает стресс и депрессию

Мы можем ложиться спать как раз вовремя, но яркое освещение, которое сопровождает нас до последнего, само по себе наносит вред.

Учёные не нарушали режим сна и бодрствования мышей, но меняли освещённость. Животные, которых подвергали такой световой обработке, становились более депрессивными. Они теряли интерес к сахару, выказывали равнодушие к удовольствиям, были неактивны, то есть не интересовались ничем вокруг и не хотели исследовать новые предметы. Кроме того, у животных ухудшалась память, и обучались они дольше, чем другие мыши, которых не держали на ярком свету.

Чтобы лучше работать, нужно сесть у окна, советуют ученые

Если человек работает рядом с окном в солнечный день, это повысит его внимательность в два раза по сравнению с тем, кто сидит в центре комнаты под искусственным освещением.

А вот если человек плохо спит, ученые советуют 30-минутную прогулку при утреннем солнце. Это поможет наладить работу внутренних часов.

Свет от электроники убивает сон

Не используйте электронные устройства в течение 1.5-2 часов перед сном. Это планшеты, телевизоры, мониторы компьютеров. Если вам необходимо использовать компьютер в это время, то попробуйте использовать такое содержимое экрана, которое подстраивается под освещение комнаты.

Свет, и в особенности голубой свет, блокирует создание гормона мелатонина в нашем мозге и делает человека более бодрствующим. Что плохо особенно тогда, когда приходит время спать.

Поэтому неиспользование описанных устройств помогает как отойти ко сну, так и установить дневной график и предоставить много пользы здоровью.

Против могут быть использованы специальные очки, которые уменьшают эффект по-максимуму. Кроме того, можно поставить будильник на время, когда вся электроника должна быть выключена.

Фактор влияет на продолжительность REM-сна (отдых психики) и на время, которое тратится на засыпание.

Эта информация из MyZeo, напрямую поиском в Интернете не находится. Прочитать можно по англ если поставить приложение MyZeo и найти пункт «light from electronics kills sleep».

Из одной предметной области в другую

Когда формируется что-то в новой предметной области (не особо важно какого масштаба — формируем новую отрасль машиностроения или разработка очередного нового проекта), то регулярно получается так, что кадры берутся из смежных областей, и, хотя они обладают значительным похожим опытом, разность между двумя областями может оказываться весьма существенной и сглаживаться десятилетиями. Здесь несколько примеров для иллюстрации.

Один из ярких переходов в IT — это перенос печати текста с печатной машинки на компьютер. Фактически брались специалисты по машинной печати и пробовали сделать то же самое на ЭВМ, со всеми вытекающими, самые наверно явные из которых это клавиатура QWERTY и кодировка символов, адаптация и работа с которыми ведется до сих пор. Исторически хвост тянется как минимум с середины XIX века с формирования принципов печати. При переходе на ЭВМ клавиатура была скопирована, а что касается раскладки символов, то в 1967 году при существующем зоопарке кодировок была принята ASCII, в которой первые 32 символа были управляющими, большую часть которых можно понять, только освоив печатную машинку. Так, например для перевода строки машинистке нужно было выполнить две операции — рычагом прокрутить лист на одну строку вперед (первая), и передвинуть каретку так, чтобы печатающая головка оказалась в начале строки (вторая). В настоящее время это сохранилось в виде операции перевода строки (Line Feed) и возврата каретки (Carriage Return). Из 32 управляющих символов ASCII ушли в прошлое все, кроме описанных LF+CR, а также ещё живет табуляция (HT, Horizontal Tabulation, код 9) [1, с.99-105].

Следующий пример — переход из театра в кино. На заре кинематографа постановка и съемка велись как в театре: создавалась сцена, фиксировалась камера на стационарном месте, на сцену выпускались актеры, которые привыкли играть в сторону фиксированной камеры. Прошло очень много времени, пока догадались снимать с разных ракурсов, делать движущуюся камеру, а также играть не на фиксированную точку.[2, p.217]

Аналогичный процесс имеет место в геймдеве, когда для написания истории нанимают писателей романов. Отличие предметной области — бумажные произведения имеют линейный сюжет, одну единственную концовку, что убивает интерактив новой предметной области, нарушая принцип «Do, don't show.» [2, p.217]

Исторический пример развития маневренной войны. С изменением предметной области (возможностей боевых единиц) изменяются тактика и стратегия ведения боевых действий, а тот, кто этого не понимает — проигрывает. Маневренная война имела место на всей истории человечества, но например в начале XX века основным инструментом являлась теориия последовательных операций, при применении которой войска размазывались небольшим слоем по всему фронту. Однако с появлением механизированной техники возможности боевых соединений занчительно расширились, что привело к совершенно другим принципам и соответственно разработке блицкрига и теории глубокой операции, первая из которых сокрушила всю Европу с их старыми принципами, а вторая помогла избавить мир от фашизма.

Ещё один яркий пример, цитата [3]:

Ежемесячно в нашей стране выпускают около 300 млн штук фаянсовой посуды. После первого обжига изделия делят на три группы, каждую из которых затем вторично обжигают по своей технологии. Сортировку ведут по звуку: работница берет тарелку, ударяет ее металлическим молоточком и в зависимости от тональности звука кладет тарелку на одну из трех позиций. Такая сортировка — труд чрезвычайно монотонный и тяжелый. Естественно, возникла изобретательская задача: надо избавиться от ручного труда. И вот группа изобретателей разрабатывает... «рукастый» автомат. Одна рука автомата хватает тарелку, другая ударяет молоточком: звуковые колебания воспринимаются микрофоном, анализируются... словом, полностью скопированы действия человека. В истории техники есть множество примеров — весельный пароход, шагающий паровоз, «рукастая» швейная машина, иллюстрирующих правило: нельзя механически копировать действия человека. «Рукастая» сортировочная машина была построена, ее попытались внедрить... и обнаружили массу недостатков. Машина резко повысила процент боя посуды; грубые манипуляторы машины были лишь внешней копией человеческой руки, которая на самом деле есть часть системы «рука-мозг». Машину не внедрили; деньги, затраченные на ее создание, оказались чистым убытком.

Часто принципы старой предметной области жестко вбиты в интуицию, из-за чего люди не понимают почему они делают именно так, а не по-другому, и то, что можно сделать по-другому останавливается и блокируется бессознательно.

Ссылки

1. Чебыкин Р.И., «Разработка и оформление текстового содержания сайтов», 2004.
2. Richard Rouse III, «Game Design: Theory & Practice Second Edition», 2004.
3. Альтшуллер Г., «Найти идею. Введение в ТРИЗ.»

Визуализируем успех или прослеживаем проблему?

Студентов Университета Калифорнии попросили подумать над теми проблемами, которые волнуют их прямо сейчас и которые потенциально могли бы быть разрешены в будущем. Например проблемы отношений или выполнения учебных заданий.

Первой группе студентов было сказано, что целью эксперимента является эффективность решения проблем, для решения которых им предоставили некоторые инструкции: «Важно размышлять о проблеме, изучать её, думать что возможно сделать, делать некоторые шаги… кроме того, старайтесь уменьшать свой стресс, чувствовать хорошо при решении и стараться накопить опыт.» Далее эта группа стала контрольной и была отпущена с обещанием вернуться через несколько недель.

Вторая группа, т.н. «event-simulation» (симулирующая события), задержалась в лаборатории. Их попросили ментально каждый день проводить следующую процедуру: «Вы представляете, как ваша проблема появляется. Как она и с чего начинается, обрастает множеством деталей от самого первого инцидента… Перебирайте все события, связанные с проблемой шаг за шагом. Визуализируйте все шаги, которые вы предпринимали. Вспомните что вы говорили, что вы делали. Представьте окружение, в котором все это происходило, кто был рядом, где вы были, …»

Участники этой группы должны были воспроизводить шаг за шагом все события, которые были связаны с проблемой и погружаться в её окружение. Что-то похожее происходит тогда, когда программисты находятся в отладке с использованием трассировщика.

Третью группу, т.н. «outcome-simulation» (представление успеха), попросили выполнять ментальное представление позитивного исхода, связанного с проблемой: «Представьте, что проблема разрешается, вы выходите из стрессовой ситуации. Представьте что вы чувствуете. Визуализируйте удовлетворение от того, что вы столкнулись с проблемой и разрешили её. Обрисуйте и почувствуйте ситуацию, когда вы только-только поняли как выйти из ситуации и разрешили её.»

Данная группа брала фокус на будущий успех: как он будет выглядеть, когда все разрешиться?

После инструкций всех отправили домой. Они занимались своим заданием по 5 минут в день и вернулись через неделю.

Попробуйте сделать свое предсказание — какая из групп лучше решала свои проблемы? Подсказка: это не контрольная группа.

А вот и ответ: группа «event-simulation» — те, кто представлял происходящие в прошлом события и погружался в них — лучше всех справились в решении своих проблем. Как оказывается, симуляция прошлого больше помогает, чем представление успеха в будущем. Результаты были видны на первой неделе, кроме того, данная группа имела более позитивное настроение по сравнению с другими.

Уже через неделю первая группа больше пыталась решить проблему, предлагала различные советы и сообщала о том, чему им удалось научиться.

Данные результаты немного противоинтуитивны. Многая психологическая литература и психогуру советуют визуализировать успех, считая, что этого достаточно для выполнения задуманного. Однако, возможно финансовые гуру не должны говорить нам представлять какими мы будем богатыми, а вместо того, советовать повторять жизненные события, которые приводят нас к тому, чтобы быть бедными.

© по мотивам «Made to Stick».

Made to Stick — Эмоциональность интуиции

Вопросы

Для демонстрации явления попробуем самостоятельно ответить на следующие вопросы (без интернетов):

От какого животного больше погибает в мире людей? Расставьте в возрастающем порядке.

• Олень.
• Акула.
• Хомяк.

Чего больше происходит в вашей стране, убийств или самоубийств?

Что чаще является причиной смерти — астма или торнадо?

Что больше убивает людей — наводнение или туберкулез?

Ниже будут ответы. Лучше попытаться ответить на вопросы до их прочтения.

Ответы

Среди животных самым опасным является олень. Вероятность умереть из-за него в 300 раз превышает вероятность умереть от акулы. Основной причиной смерти является столкновение автомашин с этими животными. Хомяки находятся между акулами и оленями и количество жертв со смертельным исходом ~ в 4 раза больше акульих убийств.

В цивилизованных странах обычно количество самоубийств превосходит количество убийств. В штатах в 1.5 раза, в России в 2 раза, в Беларуси — в 4-5 раз.

Количество смертей от астмы в 80 раз больше, чем на счету у торнадо.

Туберкулез уносит в среднем в 9 раз больше жизней, чем наводнения.

Разбор полетов

Почему так происходит? Почему большинство из нас выбирает неверные ответы?

Конкретно в этом случае работают наши эмоции. Мы не привыкли работать со статистикой и наша интуиция больше ориентируется на сообщения в СМИ, на яркость, напряженность и страшность событий. Мы смотрели фильм «Челюсти», мы видели, как команда Кусто изучает акул, мы видели море в крови и многое другое. Но когда мы выходим на улицу, мы не думаем о том, что за углом нас поджидают коварные олени, а домашние хомячки таят страшную опасность.

Аналогичные вещи происходят с торнадо, убийствами и наводнениями.

Основной причиной является то, что мы запоминаем сильные эмоциональные события, и считаем, что чем более сильные эмоции, тем более большие числа будут в статистике. Именно так работает наша психика — интуиция здесь обманывает, делая это систематически, постоянно и наверняка.

Можно самостоятельно ответить на вопросы: больше жертв от терроризма или из-за катастроф самолетов? чаще люди погибают на железной дороге, в автокатастрофах или из-за несчастных случаев дома? Каждый из ответов требует проверки, но интуитивно люди боятся летать на самолетах и активно смотрят на террористов в СМИ. Мы смотрим на торнадо, но при этом не замечаем, как медленно и по одному людей убивает астма.

Аналогично эмоциональный взрыв вокруг какой-то мелочи может сделать её очень важной и значимой, а тихое решение большой проблемы превратить её в малозначимую.

Made to Stick — Принцип очеловечивания цифр

Одной из проблем донесения информации до других является то, что зачастую люди не понимают того, что означают числа. Наше восприятие, ориентированное на потребности каменного века, наложенное на современную арифметику, зачастую не в состоянии адекватно оценивать масштабы и смысл чисел. Для демонстрации этого следующий пример из книги.

Голая статистика

Stephen Covey в своей книге «The 8th Habit» приводит следующие результаты общественного опроса, проведенного среди 23,000 служащих компаний и предприятий:

• Только опрошенных 37% сообщили, что они ясно понимают чего хочет достичь их организация и почему.
• Только один из пяти имел энтузиазм в отношении целей его команды (отдела) и целей организации.
• Только один из пяти сказал, что у него есть ясное понимание происходящего среди команд (отделов) и для чего это все делается в отношении целей организации.
• Только 15% чувствовали, что их организация дает им возможность полноправно выполнять ключевые задачи.
• Только 20% полностью верили организации, на которую работали.

Данные немного шокирующие. Но они все также абстрактны. Прочитав это, можно подумать: «да, у большинства компаний есть много проблем», пройти мимо и забыть эту статистику через несколько минут.

Очеловечивание цифр

Он же Human-scale principle.

После приведения вышеописанных данных Covey использует следующую метафору:

«Если, скажем, мы бы имели футбольную команду с подобными характеристиками, то только 4 игрока из 11 знали бы, какие ворота свои, а какие чужие. Только два из них думали бы о том, чтобы выиграть. Только два из них понимали бы, на какой позиции они играют и что они должны на ней делать. И только двое игроков в некотором роде играли бы полностью за свою команду, а не за чужую.»

В такой интерпретации статистики данные выглядят совершенно иначе. Мы привыкли думать о компании как об организации, добивающегося своих целей с помощью сотрудничества её членов. Однако проецирование статистики на схему футбольной команды обнажает и делает более очевидными другие вещи и позволяет лучше почувствовать имеющиеся факты.

Made to Stick — Core Idea — Мотивация в Хай-Тек стартапе

Второе сообщение про Core Idea: колоритный пример мотивации в хай-тек стартапе, создающем что-то новое и двигающее цивилизацию вперед.

In the rubble of Tokyo after World War II, a young company, later named Sony, struggled to stay in business. It attracted a handful of smart scientists and engineers, but its first innovation, an electric rice cooker, was a failure. Initially, Sony survived by repairing shortwave radios.

Around this time, Masaru Ibuka, Sony's lead technologist, became intrigued by transistors, which had recently been invented by a team at Bell Laboratories. Ibuka craved a "substantial" project to motivate his team of fifty scientists and engineers, and he saw tremendous promise in transistors. But when he bid to license the technology from Bell Labs, the Japanese Ministry of Trade and Industry denied the license. It was skeptical of the young company's ability to manage such a cutting-edge technology.

In 1953, Ibuka secured permission to license transistors. He had a vision for a radio that would be based on transistors. The advantage of a transistor radio was obvious to engineers; it would free radios from the big vacuum tubes that made them so bulky and unreliable. Bell Labs told Ibuka that it didn't think a "transistor radio" was possible. His engineers began to pursue the vision anyway.

Let's pause here for a moment to put ourselves in Ibuka's shoes. Your company has been struggling, and you've got a team of brilliant people whom you need to inspire. You have the potential to lead them in one hundred different directions —rice cookers or radios or telephones or whatever else R & D could dream up. But you're convinced that the idea of a transistor-based radio is the most promising path.Your core message, then, is the dream of a transistor radio. How do you make this message unexpected? How do you engage the curiosity and interest of your team? The concept of a "transistor radio" is probably not enough, in and of itself, to motivate your team. It's focused more on technology than on value. A transistor radio—so what? What about tapping into some of the classic managerial themes?

Competition: "Sony will beat Bell Labs in making a transistor radio work."

Quality: "Sony will be the world's most respected manufacturer of radios."

Innovation: "Sony will create the most advanced radios in the world."

Here's the idea Ibuka proposed to his team: a "pocketable radio." It's hard, in retrospect, to comprehend the hubris of that idea — how utterly unexpected, how preposterous, it must have seemed the first time a Sony engineer heard it. Radios were not things you put into your pocket; they were pieces of furniture. At the time, radio factories employed full-time cabinetmakers.

Furthermore, the idea that an upstart Japanese company would deliver such an innovation, when the brilliant minds at Bell Labs thought it impossible, was not credible. After all, the 1950s were a decade when "Made in Japan" was synonymous with shoddy workmanship.

But Sony engineers were talented and hungry. Ibuka's idea of a pocketable radio caught on internally and drove Sony through an incredible period of growth. By 1957, Sony had grown to 1,200 employees. In March 1957, just four years after Sony was grudgingly granted permission to tinker with transistors, the company released the TR-55, the world's first pocketable transistor radio. The TR-55 sold 1.5 million units and put Sony on the world map.

После Второй Мировой Войны, в развалинах Токио, молодая компания (позже названная Sony), сражается на грани выживания чтобы остаться в бизнесе и не разориться. Компания привлекла горстку талантливых ученых и инженеров, но первая инновация (электрическая рисоварка), завершается провалом, а выживание происходит за счёт ремонта коротковолновых радиоприемников.

Приблизительно в это же время Masaru Ibuka (ведущий технический специалист Sony) заинтересовался транзисторами, которые были только-только изобретены в Bell Laboratories. Ибука жаждал реализации сильного проекта на данных перспективных технологиях, но для этого было необходимо мотивировать его команду из пятидесяти ученых и инженеров. Когда же он подал заявку на использование лицензии на технологию от Bell Labs, то японское министерство торговли и промышленности ему отказало, так как оно скептически отнеслось к способностям молодой компании в использовании такой передовой технологии.

В 1953 году Ибука получает лицензию на использование транзисторов и к этому времени у него появляется видение проекта о радио, собранного на их основе. Преимущество транзисторного радиоприемника было очевидно для инженеров, так как оно позволяло освободить радио от больших вакуумных ламп, из-за которых оно получалось громоздким, тяжелым и ненадежным. В Bell Labs Ибуке сказали, что они не считают возможным использование транзисторов для радио, но, несмотря на это, инженеры Sony начали прорабатывать варианты реализации проекта.

Давайте остановимся на мгновение и поставим себя на место Ибуки. Ваша компания на грани выживания, но вы имеете команду блестящих людей, которые нуждаются в воодушевлении. Вы можете вести команду в сотне потенциальных направлений — рисоварки, радио, телефоны или все что угодно другое в сфере исследования и разработки, что можно только придумать. Но необходимо убедить всех, что радио на транзисторах это самый многообещающий путь. Ваше ключевое послание (Core Idea) — радио на транзисторах. Но как сделать это сообщение неожиданным? Как сделать так, чтобы заинтересовать вашу команду? Концепт «радио на транзисторах» недостаточен, и по сути, не мотивирует команду, так как сфокусирован на технологии. Что такое транзисторное радио? Давайте посмотрим, что нам могут сказать классические схемы управления:

Профессионализм

Sony опередит Bell Labs в создании транзисторного радио.

Качество

Sony будет самым уважаемым производителем радио в мире.

Инновации

Sony создаст самое продвинутое и совершенное радио в мире.

Прим. меня: остановитесь на секунду и попробуйте почувствовать с точки зрения мотивации, насколько лично вас это цепляет?

А теперь идея, которую предложил Ибука для своей команды: «карманное радио». Вы не боретесь с монстрами на другом континенте, вы не доказываете свой профессионализм, вы не движетесь к абстрактному высшему качеству. Вы создаете первое в мире карманное радио!

Сейчас возможно это сложно понять, как оно звучало для команды Sony: с одной стороны нелепо, с другой стороны это чрезвычайно трудно для достижения. Радио в то время было предметом интерьера, оно никак не могло влезть в карман, а для производства радио фабрики нанимали людей по обработке дерева.

Следует отметить, что предположение о том, что выскочки из японской молодой компании реализуют и будут поставлять такого рода инновации вопреки блестящим умам Bell Labs представлялось невозможным. Кроме того, 1950-е годы были десятилетием, когда «Made in Japan» было синонимом ужасного качества изготовления (как сделано в Китае в последнее время).

Но инженеры Sony были талантливы и голодны. Идея Ибуки о карманном радио внутренне захватила команду разработчиков и компания начала свой период невероятного роста. В 1957 году Sony выросла до компании штатом в 1,200 человек. В марте 1957, всего после 4-х лет после трудного решения о старте транзисторной разработки, Sony выпустила TR-55, первый в мире карманный радиоприемник, который был продан в количестве 1.5 млн. экземпляров по всему миру и это уверенно поставило Sony как Компанию на Карту Мира.

Таким образом здесь Core Idea, которая воспринимается всеми сотрудниками и является сильнейшей мотивацией из коктейля инноваций, достижения мечты и вызова нашим возможностям от внешних обстоятельств.

Made to Stick — Core Idea — Донесение Идеи до каждого сотрудника

Это сообщение является вторым из трех.

Ориентация сотрудников большой компании на определенную политику и её реализацию является сложным делом, так как практически любая инициатива, запущенная сверху, понимается внизу неправильно, а если и понимается, то редко реализуется так, как задумали её изначально, и чем больше уровней иерархии, тем более это очевидно.

Сейчас рассмотрим пример решения данной проблемы в конкретном случае.

Компания Southwest Airlines

В настоящее время широко известна компания Southwest Airlines своей успешностью и активностью на рынке в течение более чем 40 лет, и за все это время она остается прибыльной, что отличает её от конкурентов. Про успех данной компании написано много, но мы сейчас выделим один существенный фактор, безусловно влияющий на её развитие.

Каждая из компаний стремится уменьшить свои расходы, в том числе и Southwest Airlines. Но для воплощения идей уменьшения расходов требуется значительная координационная работа среди тысяч сотрудников, обладающих разной квалификацией и опытом, находящихся в различных точках планеты и занимающихся различной деятельностью во благо компании.

Southwest Airlines имеет свой Commander's Intent, свою центральную Идею, помогающую проводить данную координацию для достижения цели.

Однажды Herb Kelleher, занимающий должность CEO в компании дольше кого-либо другого CEO, рассказал следующее: «Я могу научить секрету компании за полминуты. Это: «We are THE low-fare airline»(«Авиакомпания низких цен на билеты») Как только вы поймете этот факт, вы сразу можете быстро принимать множество решений, касающихся будущего в нашей компании.»

«Например. Ко мне приходит Трейси из отдела маркетинга и сообщает, что её опросы говорят о том, что пассажиры возможно будут довольны, если им предлагать в полете салат Цезарь на линии между Хьюстоном и Лас-Вегасом. Как вы думаете, что я её скажу?»

«Трейси, если мы добавим в меню салат Цезаря, сделает ли это нашу компанию «THE low-fare airline» на данной авиалинии? А так как это не приближает нас к более низким ценам, то мы не будем вводить в обслуживание этот чертов салат».

Центральная и второстепенные идеи

Commander's Intent компании это «THE low-fare airline». Простая идея, которую знает каждый сотрудник компании, которую легко понять и которую может применить каждый на любом рабочем месте. Конечно же, данная Идея не полная история успеха Southwest Airlines.

Кроме описанного, компания использует другие идеи, но они группируются вокруг центральной. Например «Have fun at work»(«Получайте удовольствие в рабочее время»). Сотрудники знают, что можно развлекаться на работе до тех пор, пока это не противоречит Главной Идее. Например можно ли шутить/прикалываться во время дня рождения сотрудника на борту самолета? Да, все разрешается. Можно ли сделать салют из конфетти в честь именинника? Нет, потому что конфетти придется убирать, а для этого нанимать дополнительный штат, что увеличит стоимость перевозок, а это противоречит Центральной Идее.

Резюме

Центральная Идея легко может быть доносима до каждого сотрудника компании, вне зависимости от наличия иерархии или сложности управленческой системы в целом.

Донесенная Идея позволяет двигаться всем в одном направлении.

Полученная Идея предоставляет возможность быстро принимать решения. Нам нет необходимости каждый раз разбивать реальность на кучу составляющих в поисках воображаемого оптимума.

Made to Stick — Создание Ключевой Идеи — Концепт «Намерение командира (Commander’s Intent)»

Планирую опубликовать три сообщения о понятии Core Idea (Главная, Центральная, Ключевая Идея), взятого с подачи книги Made to Stick. Тема относится к постановке задач, достижении цели и общему менеджменту (в плане управления).

За последние несколько месяцев я успел опробовать и успешно применить это в ряде областей, как организации разработки ПО, постановке преподавательского курса, дизайнинге, самоорганизации (контроль дел, life-менеджмент), планирование путешествий, …, и считаю это очень полезной штукой.

Организация в армии

Каждый шаг рядового бойца в армии является результатом стратегического и тактического планирования, и этот шаг может быть прослежен по цепочке вплоть до верховного главнокомандующего. Президент ставит цели для выполнения и принимает ключевые решения, тем самым отдает приказы в генеральном штабе, что подразумевает дальнейшее планирование операций и, как результат, это все начинает свое каскадное движение вниз по иерархии — генералы получают приказы из генштаба, отдают свои полковникам, те младшему офицерскому составу и в конце концов цепочка доходит до рядовых. Планы могут быть весьма тщательными, но приказы по мере продвижения постепенно обрастают подробностями, определяя что каждая боевая единица должна делать, какое снаряжение использовать, … и этот снежный ком движется вниз, пока не достигнет каждого.

Армия потребляет огромное количество ресурсов для планирования, так как это большая и пестрая машина, требующая хорошей коммуникации между различными подразделениями и родами войск. Но планы имеют один существенный недостаток — они часто становятся бесполезными.

Ни один план не выдерживает встречи с противником

В оригинале: «No plan survives contact with the enemy».

Вы можете спланировать все до мельчайших деталей, но в реальности происходят непредсказуемые вещи: меняется погода, уничтожаются ключевые элементы, враг ведет себя нестандартно, … В истории большое количество армий проигрывало, так как уделяло большое внимание планированию, однако результаты которого становились бесполезными через несколько минут после начала войны.

Есть хорошая аналогия в шахматах: вы знаете все про игру (что может сделать оппонент, что можете сделать вы), но вы можете просчитать только несколько ходов и не можете спланировать все, записав кучу условий типа «если X, то Y». Многое зависит от ходов противника, а иногда происходят совсем неожиданные ходы, поэтому планы необходимо постоянно пересматривать и больше полагаться на интуицию.

Имеются другие интерпретации данного свойства: «No sales plan survives contact with the customer» (ни один план не выживает при встрече с покупателем), «No lesson plan survives contact with the teenagers» (ни один план урока не выживает при встрече с тинейджерами). От себя добавлю: «No project manager plan survives contact with the development».

Концепт Commander’s Intent (Намерение командира)

Данный концепт Commander’s Intent (CI) предлагается как результат длительного наблюдения, обобщения опыта и разработки планирования для армии США, который начал фиксироваться и формализоваться в 1980-х. О нем можно познакомится подробно, но дальше будет смысловая суть.

Любой приказ или план для подчиняющегося подразделения или боевой единицы представляет собой конкретную цель, определенную через состояние, которого требуется достичь. На высоких уровнях при планировании они относительно абстрактны: «Сломать сопротивление противника в южно-восточном районе». На тактическом уровне это уже цели вида: «Третий батальон должен захватить высоту 4305, очистить её от врагов и обеспечить защиту с фланга для продвижения третьей бригады по такому-то пути».

CI никогда не содержит специфичные мелкие детали. Его задача — определить намерение, или другими словами, цель. Основной смысл такого принципа: вы можете потерять способность выполнить конкретный оригинальный план, но вы никогда не потеряете способности выполнить намерение/цель. Другими словами, потеря нескольких бойцов в батальоне и потеря высоты не может помешать потерять намерение защиты прохода третьей бригады.

При таком планировании люди знают цель, хорошо понимают те возможности, которые у них есть и не требуют контроля или разрешения сверху. Их задача — выполнить конечные условия приказа, но при этом есть свобода импровизации. Кроме того, приказ трансформируется в различные варианты поведения в зависимости от рода войск или специфичности обстановки. Если приказ имеет вид «Мы собираемся провести пешее подразделение в такую-то точку вперед», то для разных групп это может означать разное: механики знают, что они должны обеспечить безотказное функционирование техники, так как остановка одной единицы транспорта остановит все; инженеры должны создать дымовую завесу от противника; артиллерия подавить огневые точки и т.д.. Людям предоставляются цели и конкретные условия их выполнения и они, в свою очередь, начинают генерировать собственные решения, которые зависят от их способностей, особенностей и общей обстановки.

Как обеспечить подобное поведение?

Как сделать так, что создаваемые идеи (приказы, цели) могли быть правильно поняты, не были искажены из-за изменяющихся обстоятельств в хаотичном окружении? Один из способов — идея должна быть простой. Но не в том смысле простой, что упрощена так, чтобы её понял любой дурак. Это должна быть Core Idea — центральная, ключевая, самая главная Идея.

В книге много сказано о том, как найти эту Идею и что с ней делать в дальнейшем. В двух словах: это должно быть именно то, что критически важно, то, что является ядром (Core) наших намерений. Дальше необходим другой шаг: сделать так, чтобы она была упакована в удобную для восприятия форму и при этом как можно меньше поддавалась искажениям. Но как делается первое и второе — это уже отдельная большая тема (;

Уровни чувств как руководство к действию

В любой момент мы что-то чувствуем. На всем уровне происходящего и накопленного опыта у нас есть большое количество вариантов поведения, из которого мы что-то выбираем. Например нам предлагают тарелку с яблоком, огурцом и котлетой. При этом картинка ощущений может быть например такая:

Соответственно, выбираем одно из вариантов решений, которое больше хотим.

Данная схема относится также и к нашим логическому мышлению: если мы считаем 2+2, то мы чувствуем ответ 4 (или какой-то другой ответ).

Здесь же обращвю внимание на две особенности.

Во-первых, мы не цифровые машины, и не можем точно сравнить два уровня сигнала (полагаю они ещё и постоянно колеблются). Поэтому если у нас есть два приблизительно равных уровня, то нам сложно выбрать какой из них правильный. Кроме того, если явных пиков нет, то мы вообще не знаем что делать.

Во-вторых, если мы имеем высокий сигнал, то мы перестаем замечать более низкие, для нас существует выбор только из более высоких.

Более высокие и более низкие

Мой опыт говорит о том, что любая новая для нас информация находится на более низких уровнях: это новые знания (не отработанные навыки), новые идеи (непридуманные и только-только зарождающиеся), … Нам очень сложно чувствовать новую и незнакомую информацию и использовать недавно приобретенный опыт.

Соответственно, если опыт для нас весьма знаком и мы им часто пользуемся, то в случае его ситуации он будет пульсировать по полной.

Высокая эмоциональная ситуация

Если эмоции высоки (уровни каких-то сигналов), то мы не замечаем более низкие. Наш детектор уровней переходит на более высокие диапазоны и точность ощущений для низких уровней снижается. Где-то так:

Здесь мы однозначно можем определить самый высокий, но выбрать из 2,3, и 5 какой лучше-хуже не можем.

А если мы попадаем в эмоциональную ситуацию, то картинка зачастую превращается в такую:

Где все низкие уровни относительно резко уходят вниз и потому мы даже не можем использовать их. Этот пример относится к классической ситуации «Сражайся или беги» — до момента выбора два высоких варианта, после выбора только один.

Другой пример. Мы всю школу учили английский, и тут попадаем в англоязычную среду. Ситуация неожиданная, плюс мы привыкли говорить на родном. Для типичных случаев у нас готовые русские шаблоны, и их эмоциональная сила зашкаливает слабые позывы ненаработанных навыков.

Что можно сделать?

Если хотим развивать низкие уровни (находить новые идеи, воспользоваться слабым (неразработанным) знанием), то очевидно — нужно уменьшать высокие уровни (и повышать низкие, но это уже потом, через опыт). Снижать эмоциональный эффект от внешних факторов (например при посторонних звуках сложнее думать), уходить от раздражителей (тоже всем известно и очевидно), но и превращать сильные уровни в более низкие — например делать раздражающий фактор более привычным. Это может не решит всех проблем, но предоставит более большой выбор и, возможно, более сильные варианты решения.

Логическое основание классификации

В последнее время прошло через меня некоторое количество материала, и плюс где-то с месяц назад я узнал про животных Борхеса, в результате чего получилось ниженаписанное, что хочется достать изподподушки и записать.

Разбираясь с некоторой предметной областью мы зачастую решаем задачу классификации — разделение чего-то на различные классы/типы. Возможен ещё вариант, когда нам кто-то предоставляет уже решенную задачу классификации — в виде некоторой теории или обобщенного опыта.

Примеры классификации

Два искусственных примера для дальнейшей иллюстрации.

Ежики

Все ежики разделяются на:

• молодых;
• старых;
• живых;
• четырехлапых.

Характерные особенности: мы не можем создать жесткое правило, согласно которому можно определить к какому классу относится ежик (например в какой момент ежик становится старым) (1); ежик может относится к двум пунктам одновременно (2). Все очень похоже на Борхеса.

Числа

Разделим числа их на:

• четных;
• нечетных;
• остальных;

Здесь есть четкое правило разделения на классы, а также если операция деления на 2 однозначно и всегда дает ответ 0 или 1, то мы можем определить один и только один класс.

Определение логического основания

За собой заметил такую вещь, что в обоих вариантах для получаемой классификации мое мышление требует по возможности нахождения жесткого логического основания (классификации, основанные на познании законов связи между видами …).

Либо оно должно быть на поверхности (нам говорят об этом), либо оно присутствует неявно (очень полезно его определить), либо отсутствует (что означает, что оно интуитивное — с вытекающими последствиями).

В моей практике регулярно случается второй вариант, когда например читает нам лекцию кто-то, вроде как умный и полезные вещи говорит, и при этом предоставляет нам свой набор отверток. Только с первого раза практически всегда этот набор выглядит как ежики (которые выше). Если попытаться определить, и получается, то получаем намного лучшее понимание предмета, а сама классификация превращается в набор правил (в мире ежиков они бывают игольчатые и лысые, первых надо боятся, а вторых доить — сразу видим правила и способы их применения). Но найти логическое основание получается не всегда — думаю главным образом потому, что часто его просто нет. Например в мире ежиков оказывается, что встречаются большие, красные и носатые — и так получается из-за того, что большие хорошо переживают зиму, красных боятся хищники, а носатые хорошо ищут еду — три разных стратегии выживания и жесткое правило отсутствует, а классификация была найдена интуитивно и с ней мы можем работать — больших использовать зимой, красными пугать хищников, а носатыми искать еду.

Таким образом, если мы знаем правило логического основания, то нам это помогает определить характерные особенности рассматриваемого класса. И более того, в рамках текущей задачи понять, надо нам вообще такое разделение или нет. Да, можно разделять на непарнокопытных и даже четко разделить, но если мы просто рисуем кисточкой животных, то нам эта классификация не нужна, а как только свойство копытности начнет иметь смысл, то там и будем эти классы применять.

Анти-митинговая культура

Одноименное сообщение на англ. Здесь мой перевод в свободной форме с передачей основного смысла. Думаю интересна как минимум как отдельная точка зрения и способ решения.

---

Бесполезные митинги… Мы все были на них. Мы все ещё участвуем в них. Митинги являются объектами нашего гнева и при этом являются частью общего ритма бизнеса. Возможно ли, что все это, что мы высмеиваем, все ещё является важным? Имеется множество книг, статей, блогов, как сделать митинги лучше, но все они указывают на то, что является очевидным. Небольшой обзор, что они рекомендуют:

Просматриваете материал заранее.

Да, да, да, как будто так все и будет происходить.

Будьте вовремя.

Конечно, на самом деле ни у кого нет дедлайнов и сроков, и все только ждут совещания.

Знайте каждого по имени.

Минус 5 минут времени на представление каждого. Купите каждому по бейджику с больший синей буквой.

Имейте всегда хорошую причину для митинга

Вы собирались провести митинг, не имея на это должной причины? Будет лучше, если вы никогда не будете работать в IT.

Кроме того, там много других советов: будьте проактивным слушателем, добавьте юмора, сделайте хорошие заметки, …

Все эти правила также настолько продуктивны, насколько продуктивны встречи, против которых они направлены. Вы когда-нибудь применяли весь комплекс описанных методик? Так вот, даже при всем их широкополосном использовании митинги остаются такими же бесполезными. Потому что хорошие митинги не о том, как провести время митинга, а об организации митинга и отношении к совещаниям. Итак, мой совет: если вы хотите продуктивных митингов, создайте анти-митинговую культуру. Ниже список аргументов в их пользу.

Собирайте правильных участников митинга

И будьте в этом агрессивны. Если человек может посодействовать в обсуждении, то приглашайте его. Вне зависимости от. Если не хочет, или тянет митинг, заводит бессмысленные рассуждения — то не приглашайте.

Приглашение — это не элемент культуры и уважения, и не приз от компании. Если хотите быть на встрече — будьте на ней, и будьте её частью.

Приходите и уходите законно

Если прошла половина митинга и в ней в не участвовали и она не имела смысла — уходите.

Один из хороших способов - делать митинги свободными зонами для посещения. Другой способ — убрать кресла и стулья из конференц-комнаты, при этом все должны стоять. Это делает уход проще.

Голосуйте своими ногами против непродуктивных митингов. Просто не ходите на них, если даже организатор зовет.

Всякий, кто наслаждается звуком своего голоса, не достоин вас как участника.

Если спрашивает почему не пришли, то так и скажите. Если вы не любите быть прямыми, то сделайте доску с голосованием по качеству митингов, список наиболее важных и нужных или что-то в этом роде.

Обращайте внимание на тревожные звонки.

Первый из них — повестка митинга. Если много тем и точек обсуждения, то будет много споров и мало пользы. Если список людей большой, то кто-то скорее всего потеряет время на какие-то из тем и его время будет плохо использовано. Если в митинге заявлена одиночная задача (то-то сделано и то-то надо решить) — это наилучший вариант повестки.

Второй признак — несколько презентаторов (организаторов). Для каждого из них необходим разогрев и остывание, кроме того, необходимы технические действия по переключению с одного на другого.

Следите за временем проведения митинга в соответствии с рабочим графиком.

Сразу после митинга выносится решение. Это время, когда головы участников ясно представляют обсужденные идеи, решения, мнения, и это момент, когда люди наиболее готовы к исполнению задуманного и решенного.

Создайте анти-митинговую культуру в компании/рабочей группе

Внедрите презрение к митингам на уровне подсознания. Любой митинг бессмысленен до тех пор, пока не доказано обратное. Митинги должны быть уважаемыми, а сами организаторы должны доказывать полезность проводимой встречи.

Как только анти-митинговая культура будет внедрена, то приготовьтесь к тому, что активизируется вне-митинговая коммуникация: разговоры в коридорах, переписка в почте, общение во время обеда и др.. Это становится частью активной жизни, заменяя митинги, которые останавливали жизнь в отделе-офисе на какое-то время. Если митинг объявлен, то никто не обязан на него приходить. Например, он может впоследствии узнать о ключевых решениях.

Сама же анти-митинговая культура нужна для того, чтобы компания выполняла свои задачи. Что является противоположностью тому, чтобы просто говорить о том, что сделано. Митинги не являются самоцелью — целью является продуктивность. Сама же анти-митинговая культура приводит организаторов к ответственности и обеспечивает высокую планку их качества.

Фэн-шуй

Есть такая практика — фэн-шуй, которая в данном контексте рассматривается как некий способ упорядочить мир вокруг по некоторым правилам, и что это все даст какие-то плюшки.

Все свое сознательное время и не обращал и сейчас не обращаю свое внимание на это, но в последнее время сошлось несколько причинно-зависимых закономерностей, которые могут объяснить, откуда уши растут у этого явления (практики) и как можно его использовать на свою пользу.

«Фэн-шуй» Стива Павлина

Именно так, «Фэн-шуй» в кавычках.

Прежде всего хочу отметить практику «фэн-шуя» от Стива Павлина. В двух словах она звучит так:

«Если что-то кажется подходящим именно вам — это и есть то, что надо».

Основной смысл в том, что практика расстановки, правил или ещё чего-то — вещь субъективная, и засовывать в какие-то рамки и всеобщие правила некорректно, неэффективно и глупо. Но почему так, уже речь идет в следующем.

Зависимость от человека и влияние на состояние

Тут два факта-аргумента. Первым является то, что положение вещей и прочие правила зависят от человека. Например, если людей разделить условно на консерваторов и либералов (сейчас уже в науке это известное разделение), то у них в домах есть различие: у консерваторов больше предметов, имеющих то или иное отношение к порядку (марок, календарей, чистящих средств), тогда как у либералов чаще встречаются как беспорядок, так и вещи, свидетельствующие об открытом мышлении (книги о путешествиях, принадлежности для рисования, разнообразные музыкальные записи). Другой пример: левши и правши по-разному могут смотреть на мир.

Второе это то, что внешние явление и состояния могут оказывать на нас влияние. Например, от освещенности зависит скорость просыпания и работоспособность, но с другой стороны свет голубого спектра за 1-2 часа до сна вреден.

Таким образом, собирая пункт вместе, скорее всего от правил, расстановок и порядка что-то зависит. А то, как зависит, уже определяется самим человеком.

---

Выводы: фэн-шуй если и есть, то у каждого он свой. И никто кроме человека его себе не сделает и не заставит служит на благо обществу. А большие тома правил для всех — работают по-задуманному только для тех, кто их составлял.

Понятия в изучаемых языках

Базовая схема

Для работы с понятиями изучаемых языков (например иностранных, но в общем случае пойдут любые языки, не только разговорные) использую зачастую следующую схему. Понятия можно нарисовать на плоскости в виде некоторых областей. Когда же человек хочет сказать что-то, то это что-то, что он хочет сказать, представимо в виде точки. Например рассмотрим четыре понятия (идти, бежать, ехать, двигаться) и некоторые точки (A,B,C,D):

Когда человек пытается передать информацию с помощью языка, то в его голове находится понятие в одной из точек. Точно точку передать нельзя, так как количество слов языка ограничено, но можно передать где приблизительно она находится и в большинстве случаев этого оказывается достаточно. Например, если мы видим, что кто-то идет, и хотим сообщить об том кому-то, то в этот момент картинка того, как он идет представим в виде точки (здесь это точка A). И здесь мы можем сказать, что он идет, что он не бежит, что он движется, и что он не едет. Различные утверждения из этого списка получают на выходе различные области. Например можно сказать, что "не едет», но это означает очень большую область. Самым точным будет для данной картинки и точки A — «идет и не бежит».

Если мы видим кого-то, и не можем точно сказать, идет он или бежит (точка B), то в этой ситуации можно сказать как «идет», так и «бежит», так и «идет и бежит». Т.о. точка B может быть интерпретирована как "идет», так и "бежит». Аналогичные рассуждения и утверждения можно собрать для C и D.

Субъективность понятий

Естественным образом понятия у каждого свои и области они захватывают разные. Но в общем случае, если мы имеем двух людей, которые часто используют понятие, то они оказываются очень близкими и похожими. В связи с этим им проще передавать информацию друг другу — она будет более точна и с минимумом усилий.

С другой стороны, если взять native-англичанина, и меня, то английское слово у меня и у него будет очень разное. Скорее всего те слова, которые я знаю, будут захватывать для меня более большие области. Аналогично некие узкоспециальные понятия могут быть очень разными для специалиста соответствующей области и для рядового человека.

Необходимость нескольких точек для понимания понятия

Если мы изучаем язык, и видим например незнакомое слово, смысл которого словился в контексте, то результатом является то, что мы имеем одну из точек (например одну из A, B, C, D), связанную со смыслом. Но если она одна или их две, то весьма череповато сразу записывать в словарь то, что мы уже знаем слово. Фактически мы знаем только одну точку, и она в дальнейшем поможет получить другие точки. А когда точек будет достаточно много, то тогда можно считать, что понятие хорошо усвоено.

Упрощение языка

Если для человека язык не является родным, или например подмножество слов используется редко, это ведет к упрощению. Прежде всего, человек знает меньше слов, и поэтому меньшим множеством понятий оперирует. Как результат, он не может при необходимости передать более точный контекст. Но кроме того, зачастую это ведет к другому эффекту. Люди начинают чаще использовать некие общие и нейтральные слова, которые с большей вероятностью не могут могут быть поняты неправильно. На данном примере это использование слова «двигаться» вместо более узких слов.

Как оказывается, на начальном этапе это очень хорошая стратегия. Потому как сложно попасть впросак, и нет необходимости запоминания большого количества понятий (а скорость запоминания новых понятий и их объем ограничены). Но в дальнейшем для понятия уровня необходимо изучать более специализированные понятия, чтобы во-первых, их знать, а во-вторых, уметь ими оперировать.

Сложности использования автоматических переводчиков

Если мы используем например online Google Translate, то из-за его несовершенства он зачастую также упрощает язык и использует более широкополосные слова (образно вместо «идти/бежать» заменяет на «движется»). Это минимизирует потенциальные ошибки, но при этом теряется точность перевода.

Графически это выглядит так:

Здесь Go — английское слово, красное «идти» — русское истинное слово, зеленое «идти» — гугловский перевод. Замечу, что перевод далеко не всегда захватывает полностью оригинал и даже переводное слово (идти) отличается от его смысла.

Во время перевода мы можем воспользоваться оригиналом, или online-результатом. И первый и второй вариант — это некоторый набор областей, на основании которых мы в голове пытаемся решить задачу обобщения и словить то, что хотел сказать автор. Но эти множества областей различны. Первая зависит от нашего опыта работы с языком, а вторая от способностей автоматического перевода. Кроме того, обе они зависят от того, насколько хорошо мы умеем «ловить мысль автора», то есть делать эффективные обобщения.

Особенность в том, что когда мы не имеем достаточного опыта использования языка, первый вариант очень сложно понять. Но по мере изучения языка нам понять его становится все проще и проще. С другой стороны, если мы пользуемся автоматическим переводом, то мы должны довольствоваться некоторым уровнем потери смысла, который преодолеть не в состоянии (из-за того, что он зависит от автоматической системы перевода). Как вывод: чем больше мы не знаем языка, тем эффективнее здесь и сейчас пользоваться автоматической системой. Но. Чем лучше мы знаем язык, тем эффективнее читать оригинал.

Отдельная особенность это то, что читая оригинал, мы совершенствуем свои языковые навыки. То есть, читая оригинал, мы лучше понимаем язык и в дальнейшем лучше работаем с оригиналом. Таким образом, если мы занимаемся поднятием навыков и знания языка, то по возможности нужно работать с оригиналом, и только если что-то срочное, использовать автоматизацию.

N-назад — график за год

С лета 2011 года проводил по одной тренировке N-back в 1-1.5 месяца, за один раз 10 игр, где-то занимает полчаса. Получился такой график:

Судя по всему, в сравнении с основной тренировкой, способности сохраняются. Но вполне вероятно, значимо действуют сторонние факторы.

Сейчас стабильно выхожу на 5-Back, но на 6-Back явно не хватает оперативной памяти.

Новая нейробиология в психотерапии, гипнотерапии и лечении зависимостей: творящий диалог с нашими генами

Одноименная книга о психологии, нейробиологии и психотерапии.

Описано достаточно поверхностно, рассчитана книга на подготовленного читателя с пониманием базовых понятий. И, как кажется, применима только (психо-)терапевтами. Но удалось извлеч кое-что полезное.

Интересные факты

Ещё достаточно недавно часто встречалось мнение о том, что человеческий мозг не изменяется. Однако интересно, что мысль о том, что мозг может быть натренирован, была высказана и отстаивалась ещё Руссо в середине XVIII века, а экспериментально в первый раз было подтверждено Микеле Винцензо Малакарне немногим позже (полагаю вторая половина XVIII века).

Что такое сны

Хорошая цитата Рибейро в работе 2004 года: «Сейчас мы подходим к центральной гипотезе теории, считающей сны млекопитающих метафорическим отражением прошедших событий и будущих ожиданий. Основная функция этого отражения проверить новые модели поведения в условиях виртуальной копии окружающей среды, воссозданной в памяти вместо реальных тестов. Эта гипотеза является обобщением теории терапевтической виртуализации сновидений... сновидения могут или симулировать действия, которые ведут к получению заветного желания и поэтому их следует осуществить в реальном мире, или действия, которые ведут к нежелательным последствиям и поэтому их наоборот следует избегать»

Таким образом, если мы хотим самореализации, то желательно прислушиваться к положительным желаниям и образам снов. Если хотим, чтобы подсознание работало за нас против опасностей, то также желательно обращать внимание на попытки предсказания негатива. От себя добавлю — это все работает только в случае наличия старого опыта в рассматриваемой области. Если же ситуация новая, то эти предостережения на спасут.

Кроме того, рекомендуется фиксировать свои ранние утренние мысли, которые остаточные после REM-сна. Поддержка положительных таких мыслей и учет отрицательных ведет к более адаптивному пути самореализации самосознания.

Некоторые нейро-характеристики

Три уровня консолидации памяти: 1-20 минут, 90-120 минут, годы.

Цикл отдыха-активности — 90-120 минут. Т.е. 45-60 минут работа по нарастающей (наработка результатов), и столько же спад по убывающей (разбор результатов с снятием напряжения).

Появление нового синапса при обучении — 60 минут на полный цикл. 10 минут — старт процесса, 30 смещение на новый синапс, 60 — полностью отдельный. То есть, новая принципиально информация или массив нейросети для её запоминания сформируется не ранее, чем через час. Только через час вы сами изменитесь при получении новизны.

Походу этот процесс лучше идет во время отключки (сон, отдых, расслабление, мечтание). В это время гиппокамп повторяет опыт коре и та его усваивает.

Для тренировки и фиксации паттернов необходимоот 4-х недель до 4-х месяцев занятий. То есть, чтобы записать что-то в кору всерьез и надолго, чтобы это было конкретно и работало — нужны недели взаимодействия с конкретной предметной областью.

Отсутствие восстановления

Это: отказ от естественных позывов к отдыху. Продолжение работы в состоянии усталости, что влечет к уменьшению желания отдыха и далее повышенный износ и стресс. В последующем это ведет к повышению ошибок в работе, памяти и обучении, эмоциональные проблемы (депрессия, раздражение, обидчивость).

Как только тут правильно соблюсти баланс между разумным восстановлением и ленью/прокрастинацией…

Одураченные случайностью — Полезности

Случайные события оцениваться должны на больших промежутках/выборках, а не маленьких

Многие события случайны и их сложно оценивать в реальном времени. Зачастую некоторая характеристика постоянно меняется (цена акции, эффективность работы, частота сбоев оборудования, …) и если её оценивать на малых промежутках времени, то такая оценка работает очень слабо или не работает. Более эффективно в таких случаях оценивать работу на больших промежутках: вместо оценки расходов каждый день оценивать расходы раз в месяц; вместо диагноза за один промах считать количество промахов за месяц/квартал; решили по утрам делать зарядку — оцениваем результат через месяц, а не на следующий день.

Если мы часто обращаемся за информацией (например проверяем курс USD), то получаем много эмоциональных эффектов от плюс-минус. Если обращаемся редко, то от такого эффекта избавляемся и можем грамотно и аккуратно строить выводы.

Оценка не только вероятности, но и уровня полезности

Оцениваться должен как вероятность риска, так и уровень потерь при риске, и уровень выигрыша в риске.

Если с вероятностью 90% мы проиграем, то это не говорит о том, что мы обязательно не должны пробовать. Если мы тратим всего 1$, а с вероятностью 10% получаем 100$, то это означает, что в среднем мы сыграем в +9.1$ (100$*0.1-1*0.9$). Если у нас много таких вот малых шансов, то можем получить более вероятный стабильный результат.

Стабильность стабильна до редкого события

Одно из утверждений: валюты, которые показывают наибольшую историческую стабильность, являются наиболее склонны к крушениям (редким). Например малое государство привязывает валюту к доллару США (узнаете? (; только в книге другие примеры), и в какой-то момент внезапный и всем неожиданный, валюта резко обрушивается.

Основание для статистики — только одно

Если логическое-аксиоматическое основание статистики изменилось, то статистику можно смело выкидывать.

Если мы собираем статистику в одних условиях, то она скорее всего будет неприменима для других условий. Таким образом, чем уже и быстрее выборка, тем статистика эффективнее. Чем быстрее мы её используем и как можно ближе или внутри выборки, тем лучше. Если прошло со времени статистики много времени или много изменений, то её можно смело выкидывать.

Мы не можем предсказать всё

В 80е и 90е годы акции компаний США в среднем увеличили свобю стоимость в 20 раз. Зная этот факт, есть пропаганда, что надо вкладываться именно в акции. Но особенность в том, что люди не видят в ряде случаев альтернативных историй, потому как с таким же успехом можно было вкладываться в Российские Имперские облигации и потом пытаться вернуть деньги от Советского правительства, можно было скупать недвижимость в Аргентине в 30-х и остаться с носом и пр.. Происходит потому, что мы обучены действовать в рамках известной информации, игнорируя то, что есть за её пределами. Реализация с наибольшей производительностью будет самой видимой, так как проигравшие ситуации не обнаруживаются.

Если программист говорит, что проект будет выполнен за X дней, то это вполне вероятно означает самый лучший вариант из всех Вселенных. То есть, если взять миллион альтернативных путей развития, то самый лучший из них будет в X дней. А худшие могут быть меньше в разы. Почему так происходит? Потому что внезапные события не видны, они игнорируются. То есть, если все будет хорошо, ничего не сломается, не надо будет дебажить, допиливать внезапные глюки, приспосабливать под конкретное железо и прочая, то проект вложится в X дней.

Одураченные случайностью — Оценка случайных факторов

Отсутствие количественной оценки

Если вы участвуете в гонке на велосипедах поперек Сибири, и выигрываете на 1 секунду, то очевидно, что вы не можете хвастаться, что вы быстрее, чем оппонент. Возможно вам что-то помогло, или, быть может, это случайность и ничего больше. Секунды недостаточно для того, чтобы делать вывод вида: велосипедист A лучше велосипедиста B потому, что он питается шпинатом, а B ест морковку по утрам; причина — это то, что A победил B на 1.3 секунды в 3000 километровой гонке.

Если мы видим программу, которая отработала на 1% быстрее или съела на 1% памяти меньше, то это не говорит о том, что она однозначно лучше. Если мы покупаем что-то за 100$, а рядом лежит что-то конкурирующее за 101$, то это вряд ли говорит о том, что такая разница в стоимости значима. В обоих случаях могли сыграть случайные факторы и скорее рекомендуется отбросить оценку подобной значимости и попробовать найти что-то более значимое. Возможно это проблема Буриданова осла и решать её нужно соответствующе.

Анализ причинно-следственной связи

Если известно, что в этом году в больнице A родилось 52% мальчика, а в больнице B 48%, то могли бы вы сказать, что у вас родился мальчик потому, что он рождался в больнице A?

Неужели все будет плохо лишь потому, что кто-то не постучал по дереву или кому-то перебежала дорогу черная кошка?

Мозг пытается найти причины любого хорошего или плохого исхода, цепляясь за все подряд. То есть, если что-то произошло хорошее или плохое, то он пытается в этом контексте уловить существенные детали, и связать следствие с причиной. Это происходит инстинктивно и подсознательно, создавая суеверия, приметы и прочее (я выигрываю в покер потому что у меня красный галстук и счастливая подкова в кармане — примета появилась тогда, когда человек выиграл в покер; в это время он заметил, что он был в красном галстуке и в кармане завалялась подкова).

Такие связи могут привести к ложным выводам, но биологически наша уверенность пусть даже в неработающей гипотезе более выгодна, нежели отсутствие какой-либо гипотезы. Нам эмоционально тяжелее отклонить утверждение, чем принять его.

Небольшой толчок для лавины

Долгое время снег накапливается на вершине горы. И достаточно одного события, чтобы лавина сошла вниз. Аналогично, дом может долго стоять и медленно разрушаться. Но потом один небольшой толчок разрушить все. Есть что-то, что накапливается или имеет потенциал, а в дальнейшем по какому-то сигналу приходит в движение.

Зачастую люди ставят софт не потому, что он такой хороший, а потому, что сосед выбрал себе такой. Поэтому нужно не сколько создать нужный софт, а сколько создать его так, чтобы его начали распространять. И когда все на него подсядут, идти дальше, так как выбить его другим софтом будет трудно.

Аналогичный эффект имеют системы голосования, когда известны предыдущие голоса. Например нужно выбрать лучшую композицию года. Люди делают выбор не сколько по качеству, пересмотрев все или часть, а сколько выбрав из тех, кто набрал больше всего голосов. В ряде случаев достаточно набрать некоторую критическую массу и эта масса уже начнет работать на себя.