Необходимость одного приоритета — три разных причины

Когда появляется две важные задачи, Буриданов осёл начинает судорожно щипать траву…

Мое

Рассмотрим две задачи, каждую из которых хочется или нужно сделать. Если между ними не ставить жестко приоритет, то оказывается, можно попасть в целых три ловушки.

Первая из них — Буриданов осел. Если у нас две задачи, то мы можем потерять кучу времени и сил на определение того, какую из них нужно раньше делать.

Вторую из них кажется, видел то ли у блоге, то ли на whiteboard Славы Костина. И там была такая картинка:

Её смысл заключается в том, что если часто меняются приоритеты, то в итоге все задачи выполняются в самые поздние возможные сроки. И мотивация тут может быть как внутренняя, так и внешняя. Первая, если хочется много и сразу, и это понятно. Вторая, когда кто-то начинает дергать и требовать срочности то одной задачи, то второй. В итоге тот, кто выполняет, завершает обе задачи поздно. Кроме того, на этом рисунке не показаны издержки на переключение между контекстами, т.е. ожидание выполнения задач будут ещё больше.

Кроме двух, ещё существует как минимум третья ловушка. Если первая была философско-логическая, а вторая организационная, то эта — психологическо-биологическая. Речь пойдет о т.н. эффекте «смещенная активность». О нем популярно показано тут, непопулярно можно почитать в книжках по дрессировке, а без популярности изложу сейчас сам (;

В любой момент времени у нас есть хотелки что-то сделать. Мотивации. Однако, в некоторых случаях они могут быть ослаблены. Например, если мы не можем определить, что важнее, делать задачу А или задачу Б. В такой момент времени у нас на базовом, нейробиологическом уровне, происходит следующее. Две задачи А и Б начинают бороться за то, чтобы быть выполненными. И, как результат, оказываются истощенными в этой борьбе. Но из-за этого истощения становится более важной и приоритетной задача В, которая в этой ситуации вообще никаким боком не является приоритетной! И картинка превращается в такую:

И человек, вместо того, чтобы заниматься важными А или Б, начинается заниматься фигней В.

Отличительная особенность этой штуки в том, что она прошита у нас на базовом аппаратном уровне, и если её не побеждать сознательно (усилием воли устанавливать один самый важный приоритет), то …

Технологии в обучении

По мотивам данного видеоролика. Потому что его нет в рунете, и содержимое по-своему интересно.

Краткое содержание

Приблизительно следующее.

Томас Эдисон в 1922-м году предсказывал, что в будущем в обучении все книги вытяснят кинофильмы. В 1930-х предметом для революции в обучении является радио, когда один эксперт-учитель может учить много учеников одновременно. История повторилась позже с телевидением в 1950-60-х. В 1980-х никто не сомневался, что компьютеры произведут революцию в обучении и решат кучу проблем, так как они медиа, интерактивные, и могут быть любыми, какими их запрограммируешь. Даже в 1990-х многие утверждали, что CD-диски вытяснят все виды обучения (и где они?). В настоящее время многие говорят о том, что именно они произведут революцию - умные доски, планшеты, смартфоны, массовые online-курсы.

За последние 100 лет многое протерпело революцию. Но не образование.

Авторы ролика высказывают свое мнение, что у технологий не получается потому, что они не ориентированы на предмет образования как такового. Т.е. необходимо рассматривать процесс обучения (как мы работаем с информацией), а не технологии (средства представления). В поддержку этого факта имеются результаты исследований того, как эффективно работает обучение в зависимости от источника (книга, видео, интерактивное, …), и они показывают, что нет никакой существенной разницы.

В обоснование почему так происходит авторы говорят о том, что: присутствие видео не дает полноценно включиться воображению и нарисовать происходящее, также оно не заставляет инвестировать достаточно усилий для запоминания и усвоения. И иногда статические картинки работают лучше, чем анимация. И соответственно вывод о том, что важно концентрироваться на том, что происходит в голове обучающегося.

Т.е. требуется не разрабатывать новые технологии, а приспосабливать имеющиеся способы для лучшего достижения эффекта. Или, другими словами, какой перенесенный опыт человеком приводит к тому, что он обучается.

В качестве примера некоторые результаты исследований. Картинки/видео+текст работают лучше, чем просто текст. Кроме того, все отвлекающее должно быть ликвидировано. Например, сопровождающийся текст и те же слова конкурируют друг с другом, и это затрудняет понимание, и поэтому лучше оставить что-то одно.

Какие выводы делают авторы? Задачей учителя является не вдолбить информацию и потом проверить. Задачей является вдохновить, дать вызов, предоставить информацию в лучшем для понимания виде, заставить почувствовать и заволноваться, сделать ответственным за свои знания, заставить почувствовать что это важно и их работа важна. Да, учителям приходится читать лекции и принимать экзамены. Но более фундаментальным вопросом является другое.

И окончательный вывод у авторов (для меня странный) — Youtube сделает революцию в образовании. Хотя может неудивительно, т.к. авторы зарабатывают на нем.

Обсуждение

Обучение и образование относятся не только к официальным институтам (государственным, например школа) и другим неофициальным (например, семья). Их инструментарий и особенности имеют непосредственное отношение практически к любой передаче информации — будь то презентация чего-то нового, оформление документации, самоорганизация по усвоению нового, статья, и др.

Нельзя с уверенностью в общем случае сказать, что лучше, — использовать доску с мелом или компьютер, писать программы в блокноте или IDE, рисовать красивые диаграммы или сделать таблицу, просмотреть фильм или прочитать книжку, … Но с уверенностью можно сказать о других вещах — не рекомендуется на слайдах делать много букв ради того, чтобы их прочитали, картинки с примерами лучше чем просто текст, новая платформа по умолчанию не дает преимуществ (какая она бы не была современная), если бросаете вызов, то он должен быть преодолим …

А при взаимодействии с материалом не важно как он выражается, а важно как он организован, представлен и удобен для человека. Лучше выбирать для каждой задачи удобный инструмент, позволяющий как выражать, так и воспринимать свои и чужие мысли.

О том, чего невозможно заставить сделать

Сначала два примера-цитаты для иллюстрации.

Первая цитата из книги «Человеческий фактор». Автор говорит о формировании сильных и устойчивых коллективов, в частности, инженеров-программистов:

Здесь стоило бы поместить небольшую главу под названием «Как способствовать кристаллизации команд». Такая глава включала бы пять-шесть простых рецептов, помогающих формировать команды. Этих рецептов было бы вполне достаточно, чтобы гарантировать кристаллизацию. Планируя эту книгу, мы рассчитывали написать именно такую главу. Мы были уверены в себе. Неужели так сложно добраться до сути вопроса и дать читателю практические средства, способствующие кристаллизации? Мы задействуем все свои способности, весь наш опыт, мы одолеем проблему логикой и чистым вдохновением. Вот так это выглядело на стадии планирования… Между планом и реализацией нам пришлось несколько раз столкнуться с тревожной реальностью. Началось все с того, что мы просто не смогли придумать шесть рецептов для этой главы, застряв на цифре ноль. Мы были готовы немного умерить свои амбиции, но не настолько же. («Ноль способов способствовать кристаллизации команд?») Стало ясно, что в чем-то неправильна сама идея главы. Неверной оказалась мысль о том, что команды можно заставить кристаллизоваться. Это невозможно. Можно надеяться, что они кристаллизуются, можно стучать по дереву в надежде не сглазить, можно как-то стимулировать повышение вероятности кристаллизации, но невозможно найти универсальный катализатор. Процесс слишком хрупок, чтобы им управлять.

В ходе снижения запросов нам пришлось изменить словарь. Мы перестали говорить о построении команд и заговорили об их выращивании. Сельскохозяйственный образ показался подходящим. Сельское хозяйство нельзя до конца контролировать. Вы обогащаете почву, высаживаете семена, поливаете в соответствии с новейшими теориями, а потом ждёте, затаив дыхание. Можно получить урожай, а можно и не получить. Если он взойдёт, вы сразу почувствуете себя замечательно, но на следующий год все равно придётся попотеть. Примерно так же создаются команды.

Вторая цитата из «После трех уже поздно». Здесь речь идет о воспитании в самом раннем возрасте:

Главный принцип метода доктора Сузуки — вызвать интерес, а это лучшее побуждение. По его мнению, принуждение — худший способ обучения. Если у ребенка возникает интерес к скрипке, он делает большие успехи в короткое время, иногда превосходя всякие ожидания учителя. Вызвать интерес ребенка к предмету обучения — это и есть лучший педагогический метод. Поэтому главная задача родителей, если они хотят обучить чему-то ребенка, — пробудить интерес. Так, например, вместо того чтобы учить ребенка считать, лучше заинтересовать его цифрами. Вместо того чтобы учить его писать, пробудите его интерес к процессу письма. Другими словами, задача родителей — подготовить ребенка к обучению.

Чтобы вызвать этот интерес, важно создать и необходимые условия. Например, для того чтобы у ребенка появилось желание рисовать, вокруг него должно быть достаточно карандашей и бумаги. Бесполезно ждать, чтобы у малыша появилось желание к чему-либо, если условия для этого не созданы.

…

Воспитание часто ассоциируется с насилием над личностью, с игнорированием желаний ребенка. Конечно, малыш еще не может выразить свои желания, но мать должна уметь их распознавать. В этом состоит одна из ее главных задач. Заставляя его делать что-то против воли, вы подрываете его веру в себя.

…

Когда у ребенка возникает желание что-то сделать без всякого принуждения, это и есть идеальный способ обучения. Таким образом, раннее развитие ребенка зависит от вдумчивости и внимания матери и тех, кто его окружает. Автор книги «Великие мира сего» немецкий химик Оствальд считает, что таланты воспитываются книгами и поощрением. Родители великих людей не навязывали им книги — они окружали ими их с детства.

Цитаты взяты как наиболее яркие и находящиеся в достаточно разных областях. Кроме того, их авторы далеко не единственные, которые говорят об этом.

Что общего у этих двух цитат? На свете есть такия понятия, которые невозможно заставить появится, или нельзя форсированно получить. Можно только создать условия в надежде на то, что что-то прорастет. Нельзя заставить человека превратится в ученого, невозможно насильно получить много патриотов, не получится заставить женщин рожать (прямыми директивами), … Наверное, для этого понятия есть какое-нибудь философское (или социологическое/психолгическое) умное слово, но оно мне неизвестно или как-то ускользает, … Но сам факт явления остается.

О проблемах менеджмента в 1855-м году

Цитата из произведения North & South, для упрощения из версии Penguin Readers. Здесь Mr Thornton — собственник нескольких мануфактор, буржуй-предприниматель; Margaret — главная героиня. Диалог первый, относительно смысла в начале книги:

(Mr Thornton) 'Yes, the fools are going to strike. They think the cotton trade is as good as it was last year. They want better pay, but because we won't explain why we have refused their demand, and tell them we may have to lower wages, they think we are trying to cheat them.'

'But why can't you explain your reasons?' asked Margaret.

'Do you give your servants reasons for the way in which you spend your money? We manufacturers have a right to choose what we do with it.'

'What about the rights of the workers?' said Margaret quietly.

'I'm sorry, I did not hear what you said.'

'I would rather not repeat it,' she said. 'I don't think you will understand.'

'Please try and explain,' said Mr Thornton, who really wanted to know what she had said.

'I meant that the workers have rights too. Surely they deserve to know why you cannot pay them more.'

Mr Thornton paused for a moment and then said, 'In my opinion, the workers are like children. I do not think we mill owners try to keep them like that — it is just the way they are. They need to be told what to do and, like children, they do not need to be given reasons why.'

В моем переводе:

(Мистер Торнтон) 'Да, эти дураки собираются бастовать. Они думают, что торговля хлопком идет также хорошо, как и в прошлом году. Они хотят большей оплаты труда, но так как мы не будем объяснять почему мы отказываем на их требования, и почему зарплата будет меньше, они думают что нас хотят обмануть.'

'Но почему вы не объясните своих причин?' спросила Маргарет.

'А вы объясняете своим слугам почему и как вы тратите свои деньги? Мы промышленники имеем право делать то, что считаем нужным.'

'А что насчет прав рабочих?' сказала Маргарет тихо.

'Извините, но я не услышал что вы сказали.'

'Я бы и не повторяла,' сказала она. 'Не думаю, что вы поймете.'

'Пожалуйста, попробуйте объяснить,' сказал м-р Торнтон, который действительно хотел знать что она сказала.

'Имею ввиду, что рабочие имеют права тоже. И конечно, они заслужили того, чтобы знать почему вы не можете платить больше.'

М-р Торнтон сделал паузу и затем сказал: 'По моему мнению, рабочие как дети. Я не думаю что мы, владельцы, должны обращаться с ними таким образом. Это просто у них такая роль. Им нужно говорить, что делать, и, также как и с детьми, им не нужно объяснять почему.'

И вторая цитата, уже ближе к концу книги:

'My business has failed,' Mr Thornton said, 'and I am looking for a position in Milton where I can experiment with some ideas that I have.'

'What experiments are these?' asked Mr Colthurst respectfully.

'I now believe that an organisation can be much more successful if the employers and workers talk freely to one another and see each other as people. If an employer has a new plan, the workers may not realise how carefully he has thought about it. But if he discusses it with his workers, they will feel they are part of it and will want it to be successful.'

В моем переводе:

'Мой бизнес провалился,' сказал м-р Торнтон, 'и я ищу работу в Милтоне, где я смогу проэкспериментировать с некоторыми своими идеями.'

'А что за эксперименты?' списил мистер Колтурст с уважением.

'Сейчас я считаю, что организация может быть намного более успешна в случае, когда владельцы бизнеса и рабочие говорят свободно друг с другом, и видят в других людей. Если наниматель имеет новое намерение, то рабочие могут реализовать его так хорошо, как они это продумали. И если он обсуждает это с рабочими, то они будут чувствовать более свободно, а также считать себя частью предприятия, и захотят, чтобы все было успешно.'

И это при всем том, что не то что современных теорий управления, но даже Юнга и Фрейда ещё нет. А те, кто пуп земли, во многом и ныне там.

Леви-Брюль — Первобытное мышление

Пару месяцев назад прочитал одноименную книгу в качестве лежащей на полке в очереди общего развития.

Книга посвящена обобщению накопленного опыта исследователей, которые изучали тогда ещё оставшиеся (более сотни лет назад) первобытные племена, которых не затронул локомотив цивилизации. По моему впечатлению, она очень помогает понять, что мы фактически никогда не сможем более-менее понять мышление первобытных людей, но вместе с этим, открывает некоторые особенности их мышления.

В отношении понимания понравился пример, как интерпретируется убийство девочек в Индии. Изначально исследователи предполагали, что девочки для индусов являются обузой и поэтому нужны мальчики для прокормления семьи, и даже сейчас превалирует эта точка зрения. Но при разборе и плотном изучении (жизнь внутри племен в течение многих лет) оказывается, что согласно верованиям в популяции племени всегда сохраняется определенный предел количества душ (тут — женских). Поэтому если женщина рожает девочку, то это есть попытка исчерпать лимит, и таким образом рождение девочки подталкивает к смерти матери, и, соответственно чтобы обезопасить матерей, проще избавиться от девочек.

В настоящее время многие религиозные апологеты аппелируют утверждением, что во всех обществах всегда были представления о «душе». Леви-Брюль же приводит ряд примеров, которые выпадают из этого. Например есть племени, у которых мистический и физический мир слиты воедино, человек воспринимается как есть целиком, но души как отдельного понятия нет вообще. Другой пример — когда первобытные люди считают, что у человека несколько душ, каждая из которых отвечает за что-то и покидает или возвращается в тело при определенных обстоятельствах. Кроме того, Леви-Брюль говорит о полном отсутствии теологизма или творца, — природа это множество разных взаимосвязанных единиц.

Одна из интересных особенностей — это отражение мышления в языке. У первобытных людей нет обобщающих понятий, у них все конкретное. Так, они не могут сказать «дай мне палку» — нужно обязательно указать какую палку (артикль, чья, эта, вон та) и пр.. Аналогично по этим причинам есть много падежей. Что интересно, с развитием мышления меняется и язык, поэтому отваливаются артикли и падежи.

Мышление первобытных людей хоть как-то понять очень сложно, и для его описания Леви-Брюль используется понятие «пра-логического» мышления (в нем нет логики, только ассоциации). Некоторые проявления этого мышления:

• Постоянный поиск ассоциаций — если черепаха снесла яйца на берегу, чего никогда не было, и при этом приехали миссионеры, чего тоже никогда не было, то черепаху нужно привести к миссионеру.
• Нет грани между живыми и мертвыми. Можно жениться на мертвых женщинах, с мертвыми делаются все те же обряды.
• Все что ассоциируется с человеком, связывается с ним. Поэтому нужно охранять тень, можно сделать чучело человека и тыкать в него иголками, после смерти все личные вещи положить в могилу,
• Есть один мир — мистический, а не физический плюс мир сверхестественных сил. Сны равны реальности, хоть они мистические. Поэтому уважают провидцев, ясновидящих и сумасшедших.
• Отсутствие противоречий — множество противоречивых вещей живут в одной сознании (коллектива или индивида).

После прочтения — очень много похожего с нынешними мистиками, религией, гаданием, … Кроме того, даже многда наблюдаются способы мышления. Хотя от наблюдения в настоящем того, что процитировано ниже (бесконечное повторение для получения несвязанного с этим результата), становиться иногда не по себе…

Кэтлин подробно описал «танец бизона», «исполнявшийся с целью заставить бизонов появиться... Приблизительно 5 или 15 манданов сразу принимают участие в пляске. У каждого из них на голове шкура, снятая с головы бизона (или изображающая ее маска) с рогами. В руке туземец держит лук или копье, оружие, которым он обычно пользуется в охоте на бизонов... Танец продолжается без перерыва до тех пор, пока не появляются бизоны: иногда танец затягивается на две или три недели, не прекращаясь ни на минуту. Пляска изображает охоту, во время которой ловят и убивают бизона... Когда один из туземцев устает, он дает об этом знать другим, наклоняясь телом вперед и делая вид, что он падает; тогда другой туземец выпускает в него из лука стрелу с притупленным кончиком. Первый падает как бизон, присутствующие вытаскивают его из круга за пятки, размахивая над ним ножами и жестами изображая обдирание и свежевание бизона. Затем его отпускают, а место в кругу занимает сейчас же другой, который, наряженный в маску бизона, также вступает в танец... Так продолжается до тех пор, пока не появляются бизоны».

Смерть начальникам!

В настоящее время для организации больших компаний в массовом сознании имеется одна форма — пирамида с жесткой иерархией. У любого рядового сотрудника имеется начальник, над которым имеется ещё кто-то и так далее, до CEO, президента, премьер-министра с советом или чего-то ещё.

В последние несколько месяцев при общении с несколькими людьми управленческой должности столкнулся с тем, что о альтернативной пирамиде организации либо ничего не знают, либо всячески отрицают (например «любая организация при увеличении своего размера должна превращаться в пирамиду, так как невозможно управлять, хаос, не стимула развитию и тому подобное»). И слышится треск разрыва шаблона, особенно когда в дело идут факты.

Альтернативной пирамиде организацией является flat (плоская) структура, в которой нет никаких иерархий и любого подчинения. Сообщения о ней начал регулярно наблюдать в англоязычном сегменте Интернета где-то пару лет назад, и только сейчас обнаружил сообщение на русском (хотя оно вроде было давно), но оно дало толчок этому посту.

Flat-флагманами с данной организацией являются Valve , Atlassian и Github. Сложно спорить с компаниями в сотни человек, выпустившими на рынок такие продукты как Half-Life, Steam, Counter-Strike, JIRA, Confluence и GitHub, имеющими в наличии сотни сотрудников и существующих на рынке почти 20 лет.

Иерархии хорошо для повторящихся и четко известных действий, например в армии или на производстве, где редко что изменяется. Но если требуется постоянная перестройка, то необходимо подхватывать новшества и непрерывно совершенствоваться, то в таких случаях может оказаться более эффективной другой тип организации, например flat (хотя даже для армии начинается некоторый уход от жесткости пирамиды).

Для движения в эту сторону в ряде компаний сотрудникам позволяется выделать какой-то процент своего времени на свои проекты (например в Google это 20%). Но как другой пример это Valve, где этот показатель составляет 100%, и такая организация для привычных иерархий может видится контринтуитивной. Здесь никто не может заставить работать над каким-то проектом — вы сами себе задаете вопросы над чем хотите работать и приступаете — присоединяетесь к какому-либо проекту или стартуете свой. При этом постоянно имеются сильные проекты, в которые требуются новые люди, и поиск новых людей внутри компании всегда ведется — в случае отсутствия сильных людей или недостатка ресурсов работать всегда есть над чем.

Ощущение того, как работают такие компании и почему они организованы именно так, хорошо передается в руководстве для новичков Valve. Здесь менеджеры полностью отсутствуют как класс. Имеются лиды (lead) проектов, как ответственные за целостность проекта, но это не люди с ролью руководителя.

Интересно, но Valve не боится и не питает отвращения к организационным структурам. Но при этом она считает, что если структуры существуют слишком долго, то они начинают работать на их сохранение, а не на полезность дела. Поэтому в компании идет постоянная реорганизация.

Valve очень долгое время была flat, и её организация такова практически с самого начала. Однако сейчас имеются фирмы, которые провели процесс конвертации из пирамиды в flat. Например компания Treehouse (60 сотрудников) летом 2013-го года превратилась в flat, и есть описание причин и подробностей этого процесса, как в конечном счете компания начала работать.

Следующий пример — компания Crisp, 35 человек, и описание того, как осуществляются решения в их flat-структуре.

И ещё одно сообщение о впечатлении после года работы в Github.

Истец, судья и адвокат дьявола

Критика и Адвокат дьявола

Давным давно, лет 15 назад, когда вокруг было много идей, я понял, что все разные, и для практического результата пришел к заключению, что та идея более ценна, которая лучше выдерживает критику. Утверждение очень простое и может не совсем очевидное, но внедрение такого критического мировоззрения привело к тому, что любая идея, пытающаяся достучаться до моего сознания (как извне так и снаружи), подвергалась жесткой бомбардировке, и, соответственно, выживали немногие.

Такой подход оказался чрезвычайно полезным не только против внешних апологетов, пытающихся привести весь мир к ихнему общему знаменателю, но и в качестве определенного фильтра своих внутренних замыслов, так как когда мы сами придумываем что-то новое, то это ощущается как «когда в руках молоток, то все вокруг кажется гвоздями».

Особенности человеческой психики таковы, что любые внешние идеи, отличные от наших, нашим подсознанием воспринимаются отрицательно, и это — аппаратное свойство нашей психики. Поэтому автоматически, когда вы идею выпускаете наружу, то все внешние обстоятельства становятся её критиками, зачастую необоснованно. И, если удары внешних критиков сильны, то это может не только накаутировать саму идею, но и любое ваше желание создавать что-то новое. В таких обстоятельствах важно выпускать такие экземпляры идей, которые имеют некоторый иммунитет и запас прочности. Но как его приобрести?

Так как идея никому не нужна, кроме нас самих, то в таких обстоятельствах нам приходится играть особую роль — критика наших собственных идей. Мы не придерживаемся мнения, что идея не работает, но при этом играем за черных. Очень точное название этой роли — Адвокат дьявола.

Таким образом, мы получаем две роли. Тот, кто выдвигает идею — Истец, ищет её положительные стороны, возможность применения и т.д.. Тот, кто критикует — Адвокат дьявола, занимается поиском слабых сторон и всяческим образом пытается разрушить полезность идеи.

Переключение между ролями

Последующим открытием через несколько лет стало то, что очень сложно переключаться между ролями. Как мне кажется, это связано с нашей эмоциональной биохимией. Мы плохо критикуем идею, если только что были Истцом. Аналогично у нас не получается хорошо защищаться, если мы только что были Адвокатом Дьявола. Это утверждение также истинно для третьей роли, которая будет рассмотрена ниже.

По моему опыту, хорошо время на переключение делать где-то минимум в 5-6 минут. За это время — очистить эмоциональный фон и оперативную память. Слишком частые переключения череповаты.

Третья роль

В последнее время окончательно вырисовалась третья роль, в корне отличающаяся от двух, описанных выше.

Особенность в том, что Истец и Адвокат дьявола позволяют выяснить конкретные свойства идеи: её область применения, сколько ресурсов на реализацию, какое качество будет на выходе, слабые места, сравнение с другими идеями, точки оптимума и др.. Однако полученный результат не всегда попадает на хорошую почву. То есть, в зависимости от обстоятельств может получиться так, что идея применима и работает, а может получится так, что не работает и здесь она никак.

Таким образом, решение о факте и необходимости применения лежит вне компетенции Истца и Адвоката дьявола, и эту роль по аналогии с судопроизводством, я называю Судьей. Кроме всего этого, так как Судья нейтрален, то он может устанавливать правила.

Суммируя. Истец выдвигает идею и её защищает. Адвокат дьявола критикует. Судья устанавливает правила (обязательно до), и принимает решение (обязательно после).

Роли в дискуссиях

Часто в разных дискуссиях люди присваивают другим определенные роли (например человек A за идею X, B против X). По моему мнению, такое мышление погубно, и уже давно я научился и привык быстро переключатся между ролями Истца и Адвоката дьявола. Что интересно, исторически была уже масса случаев, когда народ откровенно не понимал мою позицию, пытаясь присвоить её к одной или противоположной точке зрения, и все непонимание получалось потому, что фактически моей личной позиции по вопросу попросту не было.

Аналогии

Есть аналогичные понятия из немного других предметных областей, где, походу, также должна быть выделена третья роль. Если мы рассматриваем доброго и злого полицейского, то должен быть третий, который разберется что на самом деле произошло. Если мы рассматриваем борьбу творческой личности и внешних обстоятельств, то должен быть критерий результата (например практика) и целесообразность идеи (сейчас чаще разруливается последующей историей, далеко не всегда в позитивном ключе).

Идея, её реализация и распространение

Меня поpажают люди наyки. Они за всю жизнь пpидyмывают 1 идею, а потом боятся ее сказать хоть ближайшим дpyзьям, боясь что ее yкpадyт. Идyт годы, и идея так и yстаpевает, не бyдyчи опyбликованной. Люди искyсства и бизнеса подают новые идеи сотнями, и совеpшенно спокойно относятся к томy, что какие-то из них бyдyт pеализованы на стоpоне.

Полугуманитарный преподаватель

Цитата из Капеллана Дьявола (с.269):

Однажды мы с Биллом разговаривали о термитах на отделении зоологии в перерыве на кофе. Нас особенно занимало, что за эволюционное давление привело термитов к их необычайной социальности, и Гамильтон стал хвалить «теорию Стивена Бартца». «Но, Билл, — возразил я, — это же не теория Бартца. Это твоя теория. Ты опубликовал её на семь лет раньше». Он помрачнел и стал это отрицать. Тогда я сбегал в библиотеку, нашел нужный том журнала «Ежегодный обзор экологии и систематики» и сунул ему под нос запрятанный в его собственной статье параграф. Он прочитал, а затем неподражаемым голосом ослика Иа-Иа признал, что, судя по всему, это и вправду его теория, «но Бартц изложил её лучше» (это правда, и я рассказываю эту историю вовсе не затем, чтобы принизить вклад Стивена Бартца. Билл Гамильтон знал, причем лучше многих, что набросать идею на обороте конверта, — это не то же самое, что разработать на её основе исчерпывающую модель). Напоследок замечу, что среди тех, кого Бартц поблагодарил в своей статье «за полезные советы и критику», был не кто иной, как У.Д.Гамильтон!

На мой взгляд, в этой цитате хорошо показаны две особенные вещи.

Два разных отношения

Представьте, что вы разрабатываете что-то новое, например новая идея/изобретение, или новый продукт как разработка, или пропагандируете новый принцип. И тут выясняется, что кто-то только что сделал то же самое, но от своего имени. Возможно даже лучше. Какие чувства вы испытываете? Радуетесь ли вы или наоборот, чувствуете, что у вас что-то отобрали?

В данном ключе может быть два отношения, противоположных и взаимоисключающих друг друга:

1. Когда хочется никому не отдать и прибить гвоздями свое авторство не только, но и над всем, что из этой идеи следует; а также получить за придуманное плюшки. Надо заставить всех подписать копирайты на себя, доказать свое первенство и прописать его во все педии.
2. Попытаться распространить идею безвозмездно и как можно шире, особо не задумываясь о личном. Если кто-то работает в том же направлении, то поспособствовать изменению мира. Хотят пользоваться? Пусть пользуются, не жалко.

По моему мнению, для данных двух отношений характерно следующее.

Бизнес и личные интересы склоняются больше к первому, наука и гуманизм за все человечество — к второму.

Чем человек становится старше, тем он больше переходит от первого ко второму (эвристическое наблюдение).

Патенты и авторское право — средства для первых, научные публикации и книги — средства для вторых. Первые нагло тырят идеи у вторых, а свои не отдают.

Проработанная модель лучше идеи

Время от времени от имени психологии первых (назовем их эгоистами) слышу такую по смыслу фразу: «Я накидал им идею, и они сделали» с таким подтекстом, что как будто «без моей идеи они вообще никто». Есть ещё другой вариант: «штуку X я придумал и написал ещё в детстве, на коленке, за полчаса; а они её год делали и то еле работает» с подтекстом «это такая мелочь, которую нечего придумывать, я гений и это маленькая частичка моих идей; а эти писатели и внедрятели занимались этим столько времени».

Есть очень две большие разницы между идеей и её реализацией. Кроме того, есть ещё большая разница между реализацией идеи и её продажей (доведением до реального потребителя).

С точки зрения маркетинга и пищевой пирамиды кратко иллюстрирует это следующее выражение: «Тот кто придумывает, получает 1, кто реализовывает 10, кто продает — 100.»

С точки зрения «изменить мир», может быть не так сложно найти идею. Но намного сложнее её реализовать на практике. И ещё на порядок сложнее довести её до потребителя, чтобы ей пользовались многие.

К сожалению, далеко не все чувствуют разницу между проработанной моделью и идеей, а также разницу между моделью и повсеместным её использованием.

В завершение, интересный подход в плане распространения своих идей из той же книги и от того же автора, заключающийся в том, чтобы забросить в чужое сознание идею так, чтобы другой человек считал её своей и сам её проработал и продвинул:

Что интересно, У.Д. Гамильтон (тот, о ком была первая цитата) свою теорию соотношения полов у медоносных пчел точно так же опубликовал не в специальной заметке в журнале «Nature», как сделал бы любой ученый с нормальной степенью амбициозности, а спрятал в рецензии на чужую книгу. Кстати, у этой рецензии был безошибочно узнаваемый гамильтоновский заголовок: «Азартные игроки со времен зарождения жизни: усоногие, тли, вязы».

Эссенциализм как признак понимания предметной области

Когда-то, при прочтении книги А.Маркова «Эволюция человека», мною уловилось определенное нейробиологическое свойство нашего мозга, речь о котором пойдет ниже. Но прежде чем, небольшой отрывок из книги об этом (доступен онлайн):

Многие люди хотя и признают эволюцию, но при этом имеют весьма превратные представления о ее механизмах. Одной из причин недопонимания является присущий нашему мышлению типологический взгляд на животных: мы склонны видеть в каждой особи не индивидуальное существо, а представителя того или иного вида. Из-за этого мы оказываемся слепы к проявлениям внутривидовой изменчивости («медведь — он и есть медведь»). Данное явление тесно связано с так называемым эссенциализмом — склонностью нашего разума приписывать группам объектов, сходных по каким-то признакам, некую общую для них всех идеальную «сущность». Философы написали о сущностях гигабайты текстов. Я не философ и не считаю это недостатком. Но на одном философском сайте мне попалась мудрая мысль, под которой я с радостью подпишусь. Звучит она так: «У вещей нет сущностей».

Дэниел Неттл из Университета Ньюкасла (Великобритания), специалист по эволюции и генетике поведения, провел со своими студентами ряд экспериментов, которые показали, что понимание эволюции может быть улучшено, если в ходе обучения использовать «человеческие» примеры (Nettle, 2010). Как и другие преподаватели эволюции, Неттл неоднократно замечал, что студенты с трудом понимают основы дарвиновского эволюционного механизма, несмотря на всю его кажущуюся простоту и вопреки всем усилиям учителей. Некоторые типичные заблуждения основаны на недооценке внутривидовой изменчивости. Люди склонны думать о том или ином животном прежде всего как о представителе вида. Речь идет, конечно, не о зоологических видах, а о «народных», то есть о таких группировках организмов, которые имеют общеупотребительное название. Народные виды иногда совпадают с зоологическими («лев»), но могут соответствовать целой группе близких видов («дельфин», «медведь») или внутривидовым группировкам (например, собака и волк — два народных вида, которые, по современным представлениям, относятся к одному и тому же зоологическому виду).

Такое «типологическое» восприятие животных, вероятно, сформировалось у наших предков под действием отбора как полезная адаптация. У людей есть специализированные участки мозга, расположенные в височной доле (а именно в верхней височной борозде и веретеновидной извилине), отвечающие за классификацию животных и растений. Повреждение этих участков может привести к утрате способности отличить льва от мыши и ромашку от березы при сохранении прочих ментальных функций. Современные охотники-собиратели различают многие сотни видов живых существ — в отличие от горожан, у которых соответствующие участки памяти, по-видимому, забиты сортами шампуней, йогуртов и автомобилей (Yoon, 2009).

Если отбросить эволюцию и сосредоточиться на нейробиологии, то приходим к следующему. Мы, разбираясь с внешним миром, каталогизируем большие множества объектов как группы, и приписываем им какие-то свойства. Это полезный навык (прежде всего экономически) — нам не нужно запоминать свойство каждого объекта, а сразу пользуемся некоторым обобщением.

Однако имеется особенность в том, что каждый из нас для каждой из предметных областей имеет свою глубину понимания предмета, а глубина выборки групп разная и зависит от опыта. Достигнув определенной детализации, мы останавливаемся или приостанавливаемся, не копая глубже и не разбивая группы на меньшие подгруппы.

Таким образом, если человек ничего не понимает в автомобилях, то он может сказать только то, о чем он понимает — цвет, количество дверей, … Но в том же цвете человек тоже может разбираться по-разному. Смотря на одни и те же вещи, мы субъективно разбиваем их на разные категории.

Это все теория. Что же может быть из неё полезного?

Признак понимания

Книгу читал год назад, но после несколько раз замечал следующий эффект: наблюдаем, что человек пользуется общими понятиями, не различая смысла более подробных. Например у него нет различия в таких парах, как «теория» и «гипотеза», «определение» и «доказательство», «погода» и «климат». Это говорит о том, что имеет место меньший уровень понимания предмета.

Аналогичный эффект, если общение идет понятиями более высокого уровня абстракции («красный» вместо «алый» или «терракотовый»). Очень похожее наблюдение тогда, когда человек изучает иностранный язык и пробует на нем говорить — количество известных слов и выражений намного меньше и общение идет намного более высокоуровневыми вещами, теряется способность выразить свои мысли более точно.

Таким образом, если человек различает более подобные понятия, то он лучше разбирается. Если пользуется общими словами, то хуже разбирается. При наблюдении подобного эффекта впоследствии результат прогнозируем и проверяем — меньший или уровень понимания предмета. Более высокий уровень понимания наблюдать сложнее, но можно (терракотовый цвет; использование разнообразных слов, когда кажется, что можно использовать одно).

Вредные обобщения

При контакте с небольшой выборкой целевой группы можно попасться на то, что могут сформироваться не совсем корректные суждения. Например, «X — поганый народ». Т.е. на основании единичной или малой выборки было сформировано внутреннее обобщение. Хотя известно, что в любой статистически значимой популяции можно найти индивидуумов с любыми чертами, только распределение вероятностей будет немногим различаться.

Определять факт вредных обобщений и бороться с ними сложнее, т.к. сами обобщения делаются у нас автоматически.

Радость от повторения

Дети любят, когда им несколько раз читают одни и те же сказки.

В фильмах и особенно в сериалах зрители любят, когда повторяются определенные фишки.

Есть куча народу, которая любит холиварить, повторяя одно и то же, не важно по какой тематике (политика, языки программирования, религия, …).

Часто можно наблюдать, как люди повторяют что-то банальное, что их греет и умиротворяет («во всем виновата мировая закулиса», «все плохо потому что у власти козлы», «а наши поезда все равно самые поездатые», …).

В разработке видео-игр, когда гейм-дизайнеры рассматривают игроков как подопытных кроликов, есть такое понятие как Core Gameplay Loop, заключающееся в том, чтобы формировать такие повторяющиеся радости, и чем чаще то делать, тем они сильнее закрепляются, и потом на них строить все остальное.

Если часто общаться с человеком, то можно заметить множество повторяющихся штук, в том числе и за собой.

По-моему, за всем этим стоит некий нейробиологический принцип, или общее психическое свойство. Но в популярных литературах ещё ничего такого не встречал.

Поступательное развитие

В последнее время вокруг меня что-то много звезд выстроилось по этому понятию…

Примеры

Нельзя сразу собрать проект, который реализует полет на Луну. Или создаст термоядерную бомбу. Или реализует национальную ПРО.

Сразу слетать на Луну — это будет глупая и бессмысленная смерть. Сначала надо собрать ракету и запустить. Понять, что чтобы слетать, надо работать над надежными двигателями, иначе летать она будет низко. Придумать гироскоп, иначе летать будет не туда. Собрать конструкцию заданного масштаба (ракеты малой дальности и межконтинентальные — это две болшие разницы). Запустить железяку и проверить, чтобы она не столкнулась с небесным сводом. Запустить жывотное, потому что его не жалко. Запустить человека в корпусе. Запустить и отработать технологии выхода в открытый космос. Слетать на Луну и померять радиацию. Попробовать прилуниться, а то иначе можно утонуть. И только потом появляются какие-то шансы на слетать и вернуться обратно.

Для термояда сначала надо найти радий. Потом изучить его свойства и саму природу радиоактивности. Инженерно задача начинается с выделения конкретных изотопов в чистом виде. В процессе нужно как минимум заняться обогащением, что долго. Придумать конструкцию обычной ядерной бомбы. Взорвать. И потом только прийти к термояду.

Для ПРО сначала необходимо создать что-то, что сможет зарегистрировать массы самолетов. Потому что-то, что сможет засечь одиночный самолет. Потом что-то, что сможет засечь и определить высоту полета. Потом что-то, что сможет засечь, определить x,y,z,t и сбить. И только потом можно думать о чем-то, что сможет отразить атаку в глобальном масштабе.

Два простых правила

Давно в данной теме знаю и использую два простых правила:

Законченные и дискретные решения

Необходимость поступательного развития — серия законченных проектов, каждый из которых имеет конкретную реализуемую цель, решая часть общей конечной задачи. На одних чертежах виртуально запустить в космос человека нельзя — должна быть конкретная задача и её воплощение, все этапы жизненного цикла.

Сложные системы строятся из простых

После Буча сейчас много где цитируют J.Gall'a ^*: «Любая работающая сложная система является результатом развития работавшей более простой системы... Сложная система, спроектированная "с нуля", никогда не заработает. Следует начинать с работающей простой системы».

Процесс роста

Совсем недавно встретил через Стратоплан картинку роста в любой области (источник — недра психологии потока):

От себя отношу картинку не только как к личностному росту, но и к росту проектов или групп людей (что почти одно и то же по закону Конвея).

На графике по вертикали сложность постановки задачи, они же требования к её исполнению (масштабность проекта, процент отказов, производительность системы, … — все это может быть большим уровнем по требованиям). По горизонтали наши умения (+ знания и навыки). Т.е. способность что-либо делать.

В самом начале мало чего умеем. И лучше, если не предъявляем к себе каких-либо сверх-требований. Тогда это нижний левый угол.

Делая что-то, мы учимся это делать лучше. Если делать это долго, то мы научимся это самое делать, но нам становится скучно. A1→A2. Если мы предъявляем к себе более высокие требования, то появляется чувство тревоги — получится ли? сложно! много всего.. и все такое. A1→A3.

В состояниях A2 и A3 зоны дискомфорта — человек может бросить этим заниматься, а может получить большой стимул к развитию.

Оптимальное развитие — как по красной линии, можно немного иногда заходить в сторону тревоги. Если делаем переход вида A1→A4, то растем и можем осуществить большее.

Следствия:

• Сначала мы все ничего не умеем. Если мы предъявляем к себе большие требования, то станет страшно, ничего не будет получаться и все будет заброшено. Поэтому начинать надо с простых вещей.
• Если долго делать одни и те же простые вещи, то станет скучно и уныло. Что делать? Повышать требования.
• Что делать чтобы быстро расти вверх? Идти согласно коридору потока. Если проект большой и масштабный, то идти придется долго, зачастую окольными путями.

Под другим ракурсом

То, что описано выше, больше пример и некоторый каркас закономерностей. Но в жизни встречаются не они, а нужно решать проблемы, поэтому удобно рассмотреть все это с другого ракурса.

Слишком сложная цель

Регулярно встречаю случаи, когда народ хочет «сразу все», и иначе — только «ничего». Это либо попытка собрать большую сложную систему сразу, которая заканчивается фатально, либо долгое вынашивание идеи без каких-либо реализаций.

Здесь вижу два больших разных пути решения: «составление программы» и «работа в стол». Первый вариант предпочтителен — есть ресурсы, понятно приблизительно что делать, вехи отмечены. Второй вариант — за неимением первого, когда цель недостижима, не хватает ресурсов, практическая область не понятна.

Работа в стол: переход на самообразование в случае плохого образования; постепенная выработка мастерства; методический и системный сбор информации.

Составление программы: серия последовательных целей; законченные проекты, решающие часть задачи; проекты, релевантные конечной цели; моральная готовность к длительной работе.

Отсутствие цели

Проект выполнен, а дальнейших целей нет.

Активный поиск качественно более широкой и дальней цели и отсутствие ожидания. Без этого — останов процесса роста и потеря поступательного развития.

Отсутвие возможности работы над следующим этапом (не важно по каким причинам) — способствует потере команды и задела.

Цель забирают

По разным причинам — недопущение до информации, высмеивание, потеря контроля, куча соавторов.

Здесь в данном контексте важен фокус следующей цели. Это переход в другую область или расширение, популяризация, поиск независмимой цели (вплоть до работы в одиночку).

---

^{* — данная мысль только в программной инженерии лет на 20 старше; у Брукса в статье о серебрьяной пуле есть ссылка на научную публикацию 1971 года и цитата коллеги 1958-го года.}

Выученная беспомощность

Встретил на днях в сети такое понятие, как выученная беспомощность. Много думал (;

По мне так оказались интересными несколько приближений, два из которых оченьвидны для меня на практике.

Пропадание желания ломиться даже в открытые двери

В общем случае очевидно, что если несколько раз человек пытается что-то сделать, и это у него не получается, то он потом это делать перестанет, то есть желание делать пропадет. Но в данном ключе получается все намного жестче. Во-первых, эта штука работает как мощный подсознательный механизм (т.е. даже те, которые говорят что не так, все равно находятся под воздействием), а во-вторых, попытки исчезают даже в случае большой вероятности успеха.

Так, это явление много раз наблюдал на студентах, но при этом называл по-другому. Например если человек пытается сдать л.р. несколько раз, то на какой-то из разов у него полностью пропадает желание двигаться дальше. Многое зависит от разных факторов, но в среднем где-то последняя попытка на уровне 3-4-й. Если правила сдачи строги, а попытки заканчиваются, то происходит нечто, из-за чего желание что-то делать напрочь пропадает, даже если до конца дойти остался один шаг. И пропадает практически до конца курса. В связи с этим через пару-тройку лет у меня на каждую из работ выработался индивидуальный подход — если чувствуется, что попытки исчерпываются, то работа пропускается как есть, даже если большие пробелы и огрехи. Но явно об этом нигде не говорится — чтобы оставалось ощущение, что все честно.

Аналогичное явление в рабочем процессе. Появилась идея X — пробуем предложить/обсудить/внедрить с коллегами A, B, C. Если при разных X'ах какой-то из A, B, C не имеет смысла или не пробиваем, то желание ещё раз пропадает, при чем вне зависимости от того, кривые идеи или правильные, работающие или перспективные — по факту подсознательно все срабатывает, так в конце концов выливается в подпольные проекты, решение проблемы в обход A/B/C, уход от митингов с A/B/C и др.. "Осадок остался" (с), но при этом где-то глубоко.

Контроль всего (вторая часть в вики)

Походу получается так, что возможность контролировать хоть что-то существенно влияет на счастье, здоровье и как следствие производительность и все остальное. И судя по всему, это необязательно должно быть связано напрямую с задачей — выбор цветов в комнате вроде как не связан с проектом, но оказывается, что влияет, как и любое другое право принимать решения. Забираем право принимать решения — и получаем то, что получаем.

Заполнение пробелов в знаниях

Есть такое свойство человеческой психики — потребность заполнять все возможные пробелы в знаниях (Gap of Knowledge). У каждого человека есть своя картина мира (модель), находящаяся в его голове. Эволюционно сформировалась полезная адаптация, заключающаяся в том, что есть потребность в наличии полной модели, в которой нет пробелов.

Но удивительно то, как многообразно оно влияет на людей.

Несколько примеров

Если мы смотрим фильм, то по мере сюжета формируется интерес к тому, как это все закончится. Контекст формирует среду, в которой имеется Gap of Knowledge, т.е. некоторый пробел, который нам хочется заполнить. И, если он не заполнен, то мы чувствуем себя неловко и стремимся избавиться от этого чувства.

Аналогично, если люди смотрят по телевизору спортивное состязание, то им интересно, как оно закончится (какая команда выиграет, кто победит, какой будет счет).

По этой же причине нам хочется разгадать весь кроссворд и собрать весь паззл. Если разбираемся в происшествии, то интересны ответы на вопросы «Кто это сделал?», «Что на самом деле случалось?».

По похожей причине исследователи и естествопытатели изучают мир. Интересно, что за этой горой? А что будет, если долго-долго плыть на запад? А по какой траектории движется тело?

Удивительное

Меня удивила дуальность, которая проявляется в том, как люди делают свою модель в голове полной. В данном случае с определяющим фактором её проверки.

Есть два варианта поведения: дополнить свое представление исходя из собственного опыта и успокоится, или дополнить и проверить то, что дополнено.

Что такое первый вариант? Если человека интересует свое будущее, которое для него не определено, то он может пойти к гадалке/астрологу. Оно ему что-то скажет и тем самым модель будет дополнена. Получается, что в этот момент все становится хорошо и субъект получает удовольствие от целостности картины мира. Здесь и сейчас, невзирая на то, что предсказание не имеет практической ценности или не сбудется в будущем. Здесь важно то, что «здесь и сейчас».

Ещё один пример первого варианта: «почему так произошло?» Можно искать факты, свидетельства, доказательства, а можно сказать «на то воля бога, духов, ктулху, …», «потому что X дурак», …. Утверждения прекрасно объясняющие, но совершенно бесполезные. Хотя польза тут в удовольствии: пробел как-бы закрывается, модель мира целостная, и можно радоваться.

Но с другой стороны, данная адаптация становится полезной для исследователей мира, для тех, кто хочет свои знания использовать для получения плюшек.

Визуализируем успех или прослеживаем проблему?

Студентов Университета Калифорнии попросили подумать над теми проблемами, которые волнуют их прямо сейчас и которые потенциально могли бы быть разрешены в будущем. Например проблемы отношений или выполнения учебных заданий.

Первой группе студентов было сказано, что целью эксперимента является эффективность решения проблем, для решения которых им предоставили некоторые инструкции: «Важно размышлять о проблеме, изучать её, думать что возможно сделать, делать некоторые шаги… кроме того, старайтесь уменьшать свой стресс, чувствовать хорошо при решении и стараться накопить опыт.» Далее эта группа стала контрольной и была отпущена с обещанием вернуться через несколько недель.

Вторая группа, т.н. «event-simulation» (симулирующая события), задержалась в лаборатории. Их попросили ментально каждый день проводить следующую процедуру: «Вы представляете, как ваша проблема появляется. Как она и с чего начинается, обрастает множеством деталей от самого первого инцидента… Перебирайте все события, связанные с проблемой шаг за шагом. Визуализируйте все шаги, которые вы предпринимали. Вспомните что вы говорили, что вы делали. Представьте окружение, в котором все это происходило, кто был рядом, где вы были, …»

Участники этой группы должны были воспроизводить шаг за шагом все события, которые были связаны с проблемой и погружаться в её окружение. Что-то похожее происходит тогда, когда программисты находятся в отладке с использованием трассировщика.

Третью группу, т.н. «outcome-simulation» (представление успеха), попросили выполнять ментальное представление позитивного исхода, связанного с проблемой: «Представьте, что проблема разрешается, вы выходите из стрессовой ситуации. Представьте что вы чувствуете. Визуализируйте удовлетворение от того, что вы столкнулись с проблемой и разрешили её. Обрисуйте и почувствуйте ситуацию, когда вы только-только поняли как выйти из ситуации и разрешили её.»

Данная группа брала фокус на будущий успех: как он будет выглядеть, когда все разрешиться?

После инструкций всех отправили домой. Они занимались своим заданием по 5 минут в день и вернулись через неделю.

Попробуйте сделать свое предсказание — какая из групп лучше решала свои проблемы? Подсказка: это не контрольная группа.

А вот и ответ: группа «event-simulation» — те, кто представлял происходящие в прошлом события и погружался в них — лучше всех справились в решении своих проблем. Как оказывается, симуляция прошлого больше помогает, чем представление успеха в будущем. Результаты были видны на первой неделе, кроме того, данная группа имела более позитивное настроение по сравнению с другими.

Уже через неделю первая группа больше пыталась решить проблему, предлагала различные советы и сообщала о том, чему им удалось научиться.

Данные результаты немного противоинтуитивны. Многая психологическая литература и психогуру советуют визуализировать успех, считая, что этого достаточно для выполнения задуманного. Однако, возможно финансовые гуру не должны говорить нам представлять какими мы будем богатыми, а вместо того, советовать повторять жизненные события, которые приводят нас к тому, чтобы быть бедными.

© по мотивам «Made to Stick».

Made to Stick — Эмоциональность интуиции

Вопросы

Для демонстрации явления попробуем самостоятельно ответить на следующие вопросы (без интернетов):

От какого животного больше погибает в мире людей? Расставьте в возрастающем порядке.

• Олень.
• Акула.
• Хомяк.

Чего больше происходит в вашей стране, убийств или самоубийств?

Что чаще является причиной смерти — астма или торнадо?

Что больше убивает людей — наводнение или туберкулез?

Ниже будут ответы. Лучше попытаться ответить на вопросы до их прочтения.

Ответы

Среди животных самым опасным является олень. Вероятность умереть из-за него в 300 раз превышает вероятность умереть от акулы. Основной причиной смерти является столкновение автомашин с этими животными. Хомяки находятся между акулами и оленями и количество жертв со смертельным исходом ~ в 4 раза больше акульих убийств.

В цивилизованных странах обычно количество самоубийств превосходит количество убийств. В штатах в 1.5 раза, в России в 2 раза, в Беларуси — в 4-5 раз.

Количество смертей от астмы в 80 раз больше, чем на счету у торнадо.

Туберкулез уносит в среднем в 9 раз больше жизней, чем наводнения.

Разбор полетов

Почему так происходит? Почему большинство из нас выбирает неверные ответы?

Конкретно в этом случае работают наши эмоции. Мы не привыкли работать со статистикой и наша интуиция больше ориентируется на сообщения в СМИ, на яркость, напряженность и страшность событий. Мы смотрели фильм «Челюсти», мы видели, как команда Кусто изучает акул, мы видели море в крови и многое другое. Но когда мы выходим на улицу, мы не думаем о том, что за углом нас поджидают коварные олени, а домашние хомячки таят страшную опасность.

Аналогичные вещи происходят с торнадо, убийствами и наводнениями.

Основной причиной является то, что мы запоминаем сильные эмоциональные события, и считаем, что чем более сильные эмоции, тем более большие числа будут в статистике. Именно так работает наша психика — интуиция здесь обманывает, делая это систематически, постоянно и наверняка.

Можно самостоятельно ответить на вопросы: больше жертв от терроризма или из-за катастроф самолетов? чаще люди погибают на железной дороге, в автокатастрофах или из-за несчастных случаев дома? Каждый из ответов требует проверки, но интуитивно люди боятся летать на самолетах и активно смотрят на террористов в СМИ. Мы смотрим на торнадо, но при этом не замечаем, как медленно и по одному людей убивает астма.

Аналогично эмоциональный взрыв вокруг какой-то мелочи может сделать её очень важной и значимой, а тихое решение большой проблемы превратить её в малозначимую.

Made to Stick — Принцип очеловечивания цифр

Одной из проблем донесения информации до других является то, что зачастую люди не понимают того, что означают числа. Наше восприятие, ориентированное на потребности каменного века, наложенное на современную арифметику, зачастую не в состоянии адекватно оценивать масштабы и смысл чисел. Для демонстрации этого следующий пример из книги.

Голая статистика

Stephen Covey в своей книге «The 8th Habit» приводит следующие результаты общественного опроса, проведенного среди 23,000 служащих компаний и предприятий:

• Только опрошенных 37% сообщили, что они ясно понимают чего хочет достичь их организация и почему.
• Только один из пяти имел энтузиазм в отношении целей его команды (отдела) и целей организации.
• Только один из пяти сказал, что у него есть ясное понимание происходящего среди команд (отделов) и для чего это все делается в отношении целей организации.
• Только 15% чувствовали, что их организация дает им возможность полноправно выполнять ключевые задачи.
• Только 20% полностью верили организации, на которую работали.

Данные немного шокирующие. Но они все также абстрактны. Прочитав это, можно подумать: «да, у большинства компаний есть много проблем», пройти мимо и забыть эту статистику через несколько минут.

Очеловечивание цифр

Он же Human-scale principle.

После приведения вышеописанных данных Covey использует следующую метафору:

«Если, скажем, мы бы имели футбольную команду с подобными характеристиками, то только 4 игрока из 11 знали бы, какие ворота свои, а какие чужие. Только два из них думали бы о том, чтобы выиграть. Только два из них понимали бы, на какой позиции они играют и что они должны на ней делать. И только двое игроков в некотором роде играли бы полностью за свою команду, а не за чужую.»

В такой интерпретации статистики данные выглядят совершенно иначе. Мы привыкли думать о компании как об организации, добивающегося своих целей с помощью сотрудничества её членов. Однако проецирование статистики на схему футбольной команды обнажает и делает более очевидными другие вещи и позволяет лучше почувствовать имеющиеся факты.

Уровни чувств как руководство к действию

В любой момент мы что-то чувствуем. На всем уровне происходящего и накопленного опыта у нас есть большое количество вариантов поведения, из которого мы что-то выбираем. Например нам предлагают тарелку с яблоком, огурцом и котлетой. При этом картинка ощущений может быть например такая:

Соответственно, выбираем одно из вариантов решений, которое больше хотим.

Данная схема относится также и к нашим логическому мышлению: если мы считаем 2+2, то мы чувствуем ответ 4 (или какой-то другой ответ).

Здесь же обращвю внимание на две особенности.

Во-первых, мы не цифровые машины, и не можем точно сравнить два уровня сигнала (полагаю они ещё и постоянно колеблются). Поэтому если у нас есть два приблизительно равных уровня, то нам сложно выбрать какой из них правильный. Кроме того, если явных пиков нет, то мы вообще не знаем что делать.

Во-вторых, если мы имеем высокий сигнал, то мы перестаем замечать более низкие, для нас существует выбор только из более высоких.

Более высокие и более низкие

Мой опыт говорит о том, что любая новая для нас информация находится на более низких уровнях: это новые знания (не отработанные навыки), новые идеи (непридуманные и только-только зарождающиеся), … Нам очень сложно чувствовать новую и незнакомую информацию и использовать недавно приобретенный опыт.

Соответственно, если опыт для нас весьма знаком и мы им часто пользуемся, то в случае его ситуации он будет пульсировать по полной.

Высокая эмоциональная ситуация

Если эмоции высоки (уровни каких-то сигналов), то мы не замечаем более низкие. Наш детектор уровней переходит на более высокие диапазоны и точность ощущений для низких уровней снижается. Где-то так:

Здесь мы однозначно можем определить самый высокий, но выбрать из 2,3, и 5 какой лучше-хуже не можем.

А если мы попадаем в эмоциональную ситуацию, то картинка зачастую превращается в такую:

Где все низкие уровни относительно резко уходят вниз и потому мы даже не можем использовать их. Этот пример относится к классической ситуации «Сражайся или беги» — до момента выбора два высоких варианта, после выбора только один.

Другой пример. Мы всю школу учили английский, и тут попадаем в англоязычную среду. Ситуация неожиданная, плюс мы привыкли говорить на родном. Для типичных случаев у нас готовые русские шаблоны, и их эмоциональная сила зашкаливает слабые позывы ненаработанных навыков.

Что можно сделать?

Если хотим развивать низкие уровни (находить новые идеи, воспользоваться слабым (неразработанным) знанием), то очевидно — нужно уменьшать высокие уровни (и повышать низкие, но это уже потом, через опыт). Снижать эмоциональный эффект от внешних факторов (например при посторонних звуках сложнее думать), уходить от раздражителей (тоже всем известно и очевидно), но и превращать сильные уровни в более низкие — например делать раздражающий фактор более привычным. Это может не решит всех проблем, но предоставит более большой выбор и, возможно, более сильные варианты решения.

Консерваторы и либералы

В последние лет 10 появилось много исследований на тему разделения людей на консерваторов и либералов. Здесь некоторая сборка фактов и их компиляция.

Прежде всего, нет однозначного разделения на либералов и консерваторов. Люди могут быть более одними или более другими. И, даже, люди могут стоять вне данной классификации — то есть, быть никакими.

Политическая окраска

Это разделение похоже на политические партии, но не является таковыми. Сходство заключается в том, что консерваторы более склонны сохранять существующий порядок, а либералы — увеличивать разнообразие, менее трепетно относится к устоям, обожать новинки и изменения, …

Различие в реакции на внешние стимулы

Люди, склонные испытывать сильное отвращение к «первичным» стимулам, чаще придерживаются консервативных взглядов и являются убежденными противниками клонирования, генно-модифицированных продуктов, гомосексуализма, мини-юбок, искусственного осеменения и прочих безобразий. Люди с пониженной брезгливостью, напротив, обычно имеют либеральные взгляды и просто не могут понять, отчего всё вышеперечисленное может кому-то казаться отвратительным.

Решительность

Консерваторы более решительны (например политические лидеры), их мнение непоколебимо. Либералов же зачастую терзает между множеством вариантов (например научные работники), и у них в голове постоянно фигурирует множество вариантов, из которых проблема сделать выбор.

Рационалисты/логики/либералы слабее чувствуют, какой из вариантов более правильный. Интуисты/консерваторы лучше чувствуют, что более правильно согласно их интуиции, но в некоторых случаях она у них зашкаливает, в других они знают чего хотят, но не знают как добиться, а в третьих они себя сознательно не контролируют.

У консерваторов механизм принятия какого-то мнения работает практически автоматически. Т.е. когда какое-то чувство (мнение) преобладает, то весь мозг автоматически принимает его и заглушает другие чувства (мнения). Это позволяет работать в одном направлении, действовать решительно и убедительно.

У либералов же сознание лучше контролирует эмоции, поэтому они чувствуют много вариантов, но выбрать из них какой более правильный им сложнее (или видят много вариантов, но какой лучше — не чувствуют).

Мышление

Либералы больше думают головой, консерваторы больше полагаются на чувства.

При этом логикой консерваторы обосновывают свою интуицию. Либералы с помощью логики делают выводы и руководствуются ими.

На этом же имеется корреляция в степени религиозности. Религиозное мышление более интуитивно, атеистическое — более логично. Здесь есть корреляция например с пунктом выше (Различие в реакции на внешние стимулы), откуда кто как и больше относится к гомосексуалистам, мини-юбкам, ГМО, клонированию и пр..

По мышлению другой пример: для консерваторов «не убий» — это словесное выражение интуитивного понятия, которое можно нарушить, воспринять по-своему, провести аллегорию и т.д. — если интуиция говорит о другом; для либералов «не убий» — это означает то, что написано, четко и логически — никогда, нигде, никого «не убий».

Внешние признаки

В домах консерваторов больше предметов, имеющих то или иное отношение к порядку (марки, календари, чистящие средства), тогда как у либералов чаще встречаются беспорядок и вещи, свидетельствующие об открытом мышлении (книги о путешествиях, принадлежности для рисования, разнообразные музыкальные записи). Консерваторами становятся люди, от природы лучше организованные, любящие порядок, предпочитающие привычный образ жизни, тогда как либеральных взглядов придерживается тот, кто родился любопытным, с творческой жилкой и тягой к переменам.

Преимущества и недостатки

Каждое из этих типов имеет свои плюсы и минусы. Например консерваторы могут быстро объединиться под одним флагом («Цой/Ленин жыф!», «Gott mit uns!», «Янки гоу хоум!», «Бей тех, кто не в тельняшках!», …) и толпой решить проблему. Либералы же мало того, что каждый из них имеет разное мнение, так и ещё в головах каждого из них находится куча мнений в противоречии. Поэтому консерваторы часто ошибаются, но давят толпой, а либералы быстро находят много разных решений, но из них не знают что выбрать (но чаще выбирают наиболее эффективные). Консерваторы выживают когда вокруг враги, болезни, отсутствие еды, потому что они банда!; либералы же начинают процветать когда есть еда, вода, мухи не кусают и сверху никто не капает.

Психология — Разное II

Слова в психологических экспериментах ничего не стоят

Эксперименты, посвящённые моральным дилеммам, как правило, носят гипотетический характер: мол, представьте себе, что бы вы сделали, если бы... Отвечайте что хотите: к реальности это всё равно никакого отношения иметь не будет.

Исследователи задали добровольцам простой вопрос: причинили бы вы боль человеку за небольшую сумму денег? Большинство энергично замотало головами. Но потом на столе оказались самые настоящие деньги...

64% респондентов поначалу утверждали, что никогда и ни за что не согласятся. Однако устоять перед деньгами смогли только 4%!

Во время эксперимента добровольцы были под контролем томографа, и, как оказалось, в практической ситуации повышается активность в некоторых частях островковой доли - мозг работает по-другому.

Хаос вокруг рождает внутри нас стереотипный порядок

Анализировалось отношение людей к стереотипам в зависимости от грязи и беспорядка вокруг. Чем было грязнее (мусор) или был беспорядок (неправильная парковка, неухоженная улица, брошенный велосипед, порядок книг в шкафу) тем сильнее люди держались за стереотипы (расизм, неприятие гомосексуалистов и пр.). Учёные объясняют стремление держаться за стереотипы психологической компенсацией окружающего хаоса. В связи с этим рекомендуется там, где намечается социальная дискриминация, - приводить улицы/дома/помещения в порядок.

Запад и Восток по-разному судят о людях

Долгое время считалось, что индивид, понаблюдав за поведением другого человека, автоматически делает выводы о его личности. Например, если вы видите, как кто-то в метро уступает место старику, то вы начинаете считать его хорошим и добрым человеком. Между тем вы не знаете, чем на самом деле мотивировано такое поведение. Скажем, в том же вагоне может ехать начальник или кто-то ещё, перед кем этот человек хотел бы выслужиться. Или, быть может, человек просто следует жёсткой социальной норме.

Исследования показали, что американцы склонны считать такого индивида хорошим, а азиаты — видеть за этим влияние социальных факторов. Т.е. американцы делают вывод на основании поведения, а азиаты считают это проявлением обстоятельств и не делают быстрого заключения о личности.

Альтруизм у детей связан со стремлением к равенству

Практически все дети 3-4 лет ведут себя как эгоисты, но к 7-8 годам начинают думать о других. После этого распределение добряков/вредин/справеливых/.. остается таким же, как и у взрослых.

Данное стремление обусловлено стремлением к равенству.<>/p

При этом мальчики различают людей по признаку "свой/чужой" и альтруистичнее поступают с своими (своя группа в саду, друзья, родственники, ...). Девочки таким свойством не обладают.

Наличие старших братьев/сестер понижает уровень альтруизма - младшие более эгоистичны (17%). Единственные дети в семье более альтруистичны (28%).

Как победить коррупцию

1. Любые люди становятся более коррупционными, лживыми, обманывающими и жмотами, когда становятся сильнее в социуме. Это все заложено в аппаратной части человеческой психики.
2. Чем больше людей в группе, тем она более склонна к коррупции.
3. Сильные люди более расторможены. Т.е. они более наглые, с более раздвинутыми рамками поведения.
4. Для снижения коррупции необходима прозрачность и отчетность с четкой обратной связью по наказанию.
5. Без механизма обратной связи коррупция не снижается.

Человечество со временем становится добрее

Уровень жестокости в человечестве со временем падает.

Деньги как мотивация в высокотехнологичных стартапах

Интересная публикация на тему: Does money matter? Wealth attainment as the motive for initiating growth-oriented technology ventures (оригинальная ссылка).

Анализировались высокотехнологичные предприятия Британской Колумбии (Канада). Предприниматели стартапов и их коллеги топ-менеджеры, которые отказались в пользу занимаемой должности по найму.

Как выяснилось, деньги не являются единственным, и даже не являются самым важным фактором как для стартапщиков, так и для топ-менеджеров.

В классических теориях экономики считается, что люди выбирают те варианты поведения, которые приносят наибольшую прибыль. То есть, денежные вопросы ставятся как наиболее значимые и чуть ли не единственные. При этом данное понимание жестко прошито в современные социум и культуру. Исследование показывает, что это далеко не так.

Материалы и методы

Исследование психологическое. Сначала разослали 1800 анкет, из которых ~ на 600 ответили. Нужны были те, кто участвовал в стартапе или рассматривал предложение стартапа. Из этих людей выбрали тех, кто за прошедшие 5-10 лет являлся основателем стартапа, топ-менеджером или владельцем фирмы. Из них 54 согласились на подробное интервью. Плюс из выборки опрашивалась контрольная группа, это те, кто рассматривали возможность стартапа, но отказались от неё (31 человек). Далее исключено было 3+3 человека, ответы которых были не полные. И результат ушел на анализ.

Анализ проходил по 11 факторам:

Wealth

Стать богатым, заработать денег, достичь своих финансовых целей

Vision

Реализация своих замыслов, что из себя должна представлять организация, какие цели перед собой ставить

Stability

Чувствовать себя стабильно в социальном, политическом и личном. Чувствовать себя комфортабельно по отношению к будущему.

Power

Быть вовлеченным в ключевые решения. Иметь влияние и власть.

Lifestyle

Получать от жизни удовольствие, быть здоровым, проводить время с тем, с кем хочется.

Leadership

Мотивация и влияние на других.

Innovation

Создание чего-то нового или особенного. Реализация оригинальных идей.

Independence

Свобода и гибкость решений. Быть хозяином себя. Работать там, тогда и с тем, с кем хочется.

Ego

Не быть толпой. Выигрывать. Создать свое имя-бренд.

Contribution

Помогать другим. Влиять на общество с помощью организации.

Challenge

Использование всех своих талантов. Самореализация. Решение большего круга вопросов и получение большей ответственности.

Каждый из факторов оценивался по трем параметрам: Importance (важность с точки зрения карьеры и самого человека), Salience (принятие решений с точки зрения проектов), Satisfaction (удовлетворение принятыми решениями; например за последние 5-10 лет).

Выводы исследователей

Те, кто стартаповал, меньше верили и учитывали вероятность зарабатывания денег на данном предприятии. Т.е. либо игнорировали риск, либо он для них не имел значения.

Конечно же $ мотивируют, но как оказывается, это не единственный стимул и цель.

Как выяснилось, такие мотивации, как innovation, vision, independence, challenge были самыми значимыми. Это проявилось для обоих групп, но для стартапщиков в более яркой и выраженной форме.

Насколько значимыми, можно посмотреть на табличку (слева стартапщики, справа топ-менеджеры)(кликабельно):

Данное исследование не единственное в своем роде. Например в материалах статьи есть ссылка на другой результат:

In fact, Roberts (1991) found that money was not a significant motive for the initiation of high-technology ventures; motives such as independence and challenge were more important.

Там было сравнение не стартап vs не-стартап, а чистый хай-тек venture (создание нового авантюрного предприятия).

В исследовании потенциально есть (по моему мнению) два фактора, которые не учтены и могут серьезно влиять не результат. Первый (незначительный) — это качество выборки. Если из 1800 выбирается только 54, то это могут быть например только те, кто хочет участвовать в исследованиях, и соответственно с большим чувством полезности к обществу. В результате — нерепрезентативная выборка. Второй — более значимый. Это то, что во многих психологических опросах люди ведут себя совсем не так, как в реальной ситуации (см. "Слова в психологических экспериментах ничего не стоят"). Другими словами, на опросе люди могли отвечать так, как они о себе думают, а в реальности принимать совершенно другие решения.