Необходимость одного приоритета — три разных причины

Когда появляется две важные задачи, Буриданов осёл начинает судорожно щипать траву…

Мое

Рассмотрим две задачи, каждую из которых хочется или нужно сделать. Если между ними не ставить жестко приоритет, то оказывается, можно попасть в целых три ловушки.

Первая из них — Буриданов осел. Если у нас две задачи, то мы можем потерять кучу времени и сил на определение того, какую из них нужно раньше делать.

Вторую из них кажется, видел то ли у блоге, то ли на whiteboard Славы Костина. И там была такая картинка:

Её смысл заключается в том, что если часто меняются приоритеты, то в итоге все задачи выполняются в самые поздние возможные сроки. И мотивация тут может быть как внутренняя, так и внешняя. Первая, если хочется много и сразу, и это понятно. Вторая, когда кто-то начинает дергать и требовать срочности то одной задачи, то второй. В итоге тот, кто выполняет, завершает обе задачи поздно. Кроме того, на этом рисунке не показаны издержки на переключение между контекстами, т.е. ожидание выполнения задач будут ещё больше.

Кроме двух, ещё существует как минимум третья ловушка. Если первая была философско-логическая, а вторая организационная, то эта — психологическо-биологическая. Речь пойдет о т.н. эффекте «смещенная активность». О нем популярно показано тут, непопулярно можно почитать в книжках по дрессировке, а без популярности изложу сейчас сам (;

В любой момент времени у нас есть хотелки что-то сделать. Мотивации. Однако, в некоторых случаях они могут быть ослаблены. Например, если мы не можем определить, что важнее, делать задачу А или задачу Б. В такой момент времени у нас на базовом, нейробиологическом уровне, происходит следующее. Две задачи А и Б начинают бороться за то, чтобы быть выполненными. И, как результат, оказываются истощенными в этой борьбе. Но из-за этого истощения становится более важной и приоритетной задача В, которая в этой ситуации вообще никаким боком не является приоритетной! И картинка превращается в такую:

И человек, вместо того, чтобы заниматься важными А или Б, начинается заниматься фигней В.

Отличительная особенность этой штуки в том, что она прошита у нас на базовом аппаратном уровне, и если её не побеждать сознательно (усилием воли устанавливать один самый важный приоритет), то …

Влияние света и освещенности

Небольшая подборка сообщений о том, как влияет свет на нашу производительность, самочувствие, здоровье и остальное.

Работоспособность мозга зависит от освещённости помещения

Искусственное освещение не даёт достаточно света, чтобы поддерживать мозг в рабочем состоянии: биологические часы срабатывают на тусклое офисное освещение как на закатные сумерки, снижая работоспособность и повышая сонливость.

Голубой свет по утрам снижает уровень стресса и продлевает жизнь

Перед просыпанием и во время его и после желательно иметь повышенный уровень голубого света вокруг.

Яркий свет по вечерам вызывает стресс и депрессию

Мы можем ложиться спать как раз вовремя, но яркое освещение, которое сопровождает нас до последнего, само по себе наносит вред.

Учёные не нарушали режим сна и бодрствования мышей, но меняли освещённость. Животные, которых подвергали такой световой обработке, становились более депрессивными. Они теряли интерес к сахару, выказывали равнодушие к удовольствиям, были неактивны, то есть не интересовались ничем вокруг и не хотели исследовать новые предметы. Кроме того, у животных ухудшалась память, и обучались они дольше, чем другие мыши, которых не держали на ярком свету.

Чтобы лучше работать, нужно сесть у окна, советуют ученые

Если человек работает рядом с окном в солнечный день, это повысит его внимательность в два раза по сравнению с тем, кто сидит в центре комнаты под искусственным освещением.

А вот если человек плохо спит, ученые советуют 30-минутную прогулку при утреннем солнце. Это поможет наладить работу внутренних часов.

Свет от электроники убивает сон

Не используйте электронные устройства в течение 1.5-2 часов перед сном. Это планшеты, телевизоры, мониторы компьютеров. Если вам необходимо использовать компьютер в это время, то попробуйте использовать такое содержимое экрана, которое подстраивается под освещение комнаты.

Свет, и в особенности голубой свет, блокирует создание гормона мелатонина в нашем мозге и делает человека более бодрствующим. Что плохо особенно тогда, когда приходит время спать.

Поэтому неиспользование описанных устройств помогает как отойти ко сну, так и установить дневной график и предоставить много пользы здоровью.

Против могут быть использованы специальные очки, которые уменьшают эффект по-максимуму. Кроме того, можно поставить будильник на время, когда вся электроника должна быть выключена.

Фактор влияет на продолжительность REM-сна (отдых психики) и на время, которое тратится на засыпание.

Эта информация из MyZeo, напрямую поиском в Интернете не находится. Прочитать можно по англ если поставить приложение MyZeo и найти пункт «light from electronics kills sleep».

Made to Stick — Принцип очеловечивания цифр

Одной из проблем донесения информации до других является то, что зачастую люди не понимают того, что означают числа. Наше восприятие, ориентированное на потребности каменного века, наложенное на современную арифметику, зачастую не в состоянии адекватно оценивать масштабы и смысл чисел. Для демонстрации этого следующий пример из книги.

Голая статистика

Stephen Covey в своей книге «The 8th Habit» приводит следующие результаты общественного опроса, проведенного среди 23,000 служащих компаний и предприятий:

• Только опрошенных 37% сообщили, что они ясно понимают чего хочет достичь их организация и почему.
• Только один из пяти имел энтузиазм в отношении целей его команды (отдела) и целей организации.
• Только один из пяти сказал, что у него есть ясное понимание происходящего среди команд (отделов) и для чего это все делается в отношении целей организации.
• Только 15% чувствовали, что их организация дает им возможность полноправно выполнять ключевые задачи.
• Только 20% полностью верили организации, на которую работали.

Данные немного шокирующие. Но они все также абстрактны. Прочитав это, можно подумать: «да, у большинства компаний есть много проблем», пройти мимо и забыть эту статистику через несколько минут.

Очеловечивание цифр

Он же Human-scale principle.

После приведения вышеописанных данных Covey использует следующую метафору:

«Если, скажем, мы бы имели футбольную команду с подобными характеристиками, то только 4 игрока из 11 знали бы, какие ворота свои, а какие чужие. Только два из них думали бы о том, чтобы выиграть. Только два из них понимали бы, на какой позиции они играют и что они должны на ней делать. И только двое игроков в некотором роде играли бы полностью за свою команду, а не за чужую.»

В такой интерпретации статистики данные выглядят совершенно иначе. Мы привыкли думать о компании как об организации, добивающегося своих целей с помощью сотрудничества её членов. Однако проецирование статистики на схему футбольной команды обнажает и делает более очевидными другие вещи и позволяет лучше почувствовать имеющиеся факты.

Made to Stick — Core Idea — Мотивация в Хай-Тек стартапе

Второе сообщение про Core Idea: колоритный пример мотивации в хай-тек стартапе, создающем что-то новое и двигающее цивилизацию вперед.

In the rubble of Tokyo after World War II, a young company, later named Sony, struggled to stay in business. It attracted a handful of smart scientists and engineers, but its first innovation, an electric rice cooker, was a failure. Initially, Sony survived by repairing shortwave radios.

Around this time, Masaru Ibuka, Sony's lead technologist, became intrigued by transistors, which had recently been invented by a team at Bell Laboratories. Ibuka craved a "substantial" project to motivate his team of fifty scientists and engineers, and he saw tremendous promise in transistors. But when he bid to license the technology from Bell Labs, the Japanese Ministry of Trade and Industry denied the license. It was skeptical of the young company's ability to manage such a cutting-edge technology.

In 1953, Ibuka secured permission to license transistors. He had a vision for a radio that would be based on transistors. The advantage of a transistor radio was obvious to engineers; it would free radios from the big vacuum tubes that made them so bulky and unreliable. Bell Labs told Ibuka that it didn't think a "transistor radio" was possible. His engineers began to pursue the vision anyway.

Let's pause here for a moment to put ourselves in Ibuka's shoes. Your company has been struggling, and you've got a team of brilliant people whom you need to inspire. You have the potential to lead them in one hundred different directions —rice cookers or radios or telephones or whatever else R & D could dream up. But you're convinced that the idea of a transistor-based radio is the most promising path.Your core message, then, is the dream of a transistor radio. How do you make this message unexpected? How do you engage the curiosity and interest of your team? The concept of a "transistor radio" is probably not enough, in and of itself, to motivate your team. It's focused more on technology than on value. A transistor radio—so what? What about tapping into some of the classic managerial themes?

Competition: "Sony will beat Bell Labs in making a transistor radio work."

Quality: "Sony will be the world's most respected manufacturer of radios."

Innovation: "Sony will create the most advanced radios in the world."

Here's the idea Ibuka proposed to his team: a "pocketable radio." It's hard, in retrospect, to comprehend the hubris of that idea — how utterly unexpected, how preposterous, it must have seemed the first time a Sony engineer heard it. Radios were not things you put into your pocket; they were pieces of furniture. At the time, radio factories employed full-time cabinetmakers.

Furthermore, the idea that an upstart Japanese company would deliver such an innovation, when the brilliant minds at Bell Labs thought it impossible, was not credible. After all, the 1950s were a decade when "Made in Japan" was synonymous with shoddy workmanship.

But Sony engineers were talented and hungry. Ibuka's idea of a pocketable radio caught on internally and drove Sony through an incredible period of growth. By 1957, Sony had grown to 1,200 employees. In March 1957, just four years after Sony was grudgingly granted permission to tinker with transistors, the company released the TR-55, the world's first pocketable transistor radio. The TR-55 sold 1.5 million units and put Sony on the world map.

После Второй Мировой Войны, в развалинах Токио, молодая компания (позже названная Sony), сражается на грани выживания чтобы остаться в бизнесе и не разориться. Компания привлекла горстку талантливых ученых и инженеров, но первая инновация (электрическая рисоварка), завершается провалом, а выживание происходит за счёт ремонта коротковолновых радиоприемников.

Приблизительно в это же время Masaru Ibuka (ведущий технический специалист Sony) заинтересовался транзисторами, которые были только-только изобретены в Bell Laboratories. Ибука жаждал реализации сильного проекта на данных перспективных технологиях, но для этого было необходимо мотивировать его команду из пятидесяти ученых и инженеров. Когда же он подал заявку на использование лицензии на технологию от Bell Labs, то японское министерство торговли и промышленности ему отказало, так как оно скептически отнеслось к способностям молодой компании в использовании такой передовой технологии.

В 1953 году Ибука получает лицензию на использование транзисторов и к этому времени у него появляется видение проекта о радио, собранного на их основе. Преимущество транзисторного радиоприемника было очевидно для инженеров, так как оно позволяло освободить радио от больших вакуумных ламп, из-за которых оно получалось громоздким, тяжелым и ненадежным. В Bell Labs Ибуке сказали, что они не считают возможным использование транзисторов для радио, но, несмотря на это, инженеры Sony начали прорабатывать варианты реализации проекта.

Давайте остановимся на мгновение и поставим себя на место Ибуки. Ваша компания на грани выживания, но вы имеете команду блестящих людей, которые нуждаются в воодушевлении. Вы можете вести команду в сотне потенциальных направлений — рисоварки, радио, телефоны или все что угодно другое в сфере исследования и разработки, что можно только придумать. Но необходимо убедить всех, что радио на транзисторах это самый многообещающий путь. Ваше ключевое послание (Core Idea) — радио на транзисторах. Но как сделать это сообщение неожиданным? Как сделать так, чтобы заинтересовать вашу команду? Концепт «радио на транзисторах» недостаточен, и по сути, не мотивирует команду, так как сфокусирован на технологии. Что такое транзисторное радио? Давайте посмотрим, что нам могут сказать классические схемы управления:

Профессионализм

Sony опередит Bell Labs в создании транзисторного радио.

Качество

Sony будет самым уважаемым производителем радио в мире.

Инновации

Sony создаст самое продвинутое и совершенное радио в мире.

Прим. меня: остановитесь на секунду и попробуйте почувствовать с точки зрения мотивации, насколько лично вас это цепляет?

А теперь идея, которую предложил Ибука для своей команды: «карманное радио». Вы не боретесь с монстрами на другом континенте, вы не доказываете свой профессионализм, вы не движетесь к абстрактному высшему качеству. Вы создаете первое в мире карманное радио!

Сейчас возможно это сложно понять, как оно звучало для команды Sony: с одной стороны нелепо, с другой стороны это чрезвычайно трудно для достижения. Радио в то время было предметом интерьера, оно никак не могло влезть в карман, а для производства радио фабрики нанимали людей по обработке дерева.

Следует отметить, что предположение о том, что выскочки из японской молодой компании реализуют и будут поставлять такого рода инновации вопреки блестящим умам Bell Labs представлялось невозможным. Кроме того, 1950-е годы были десятилетием, когда «Made in Japan» было синонимом ужасного качества изготовления (как сделано в Китае в последнее время).

Но инженеры Sony были талантливы и голодны. Идея Ибуки о карманном радио внутренне захватила команду разработчиков и компания начала свой период невероятного роста. В 1957 году Sony выросла до компании штатом в 1,200 человек. В марте 1957, всего после 4-х лет после трудного решения о старте транзисторной разработки, Sony выпустила TR-55, первый в мире карманный радиоприемник, который был продан в количестве 1.5 млн. экземпляров по всему миру и это уверенно поставило Sony как Компанию на Карту Мира.

Таким образом здесь Core Idea, которая воспринимается всеми сотрудниками и является сильнейшей мотивацией из коктейля инноваций, достижения мечты и вызова нашим возможностям от внешних обстоятельств.

Made to Stick — Core Idea — Донесение Идеи до каждого сотрудника

Это сообщение является вторым из трех.

Ориентация сотрудников большой компании на определенную политику и её реализацию является сложным делом, так как практически любая инициатива, запущенная сверху, понимается внизу неправильно, а если и понимается, то редко реализуется так, как задумали её изначально, и чем больше уровней иерархии, тем более это очевидно.

Сейчас рассмотрим пример решения данной проблемы в конкретном случае.

Компания Southwest Airlines

В настоящее время широко известна компания Southwest Airlines своей успешностью и активностью на рынке в течение более чем 40 лет, и за все это время она остается прибыльной, что отличает её от конкурентов. Про успех данной компании написано много, но мы сейчас выделим один существенный фактор, безусловно влияющий на её развитие.

Каждая из компаний стремится уменьшить свои расходы, в том числе и Southwest Airlines. Но для воплощения идей уменьшения расходов требуется значительная координационная работа среди тысяч сотрудников, обладающих разной квалификацией и опытом, находящихся в различных точках планеты и занимающихся различной деятельностью во благо компании.

Southwest Airlines имеет свой Commander's Intent, свою центральную Идею, помогающую проводить данную координацию для достижения цели.

Однажды Herb Kelleher, занимающий должность CEO в компании дольше кого-либо другого CEO, рассказал следующее: «Я могу научить секрету компании за полминуты. Это: «We are THE low-fare airline»(«Авиакомпания низких цен на билеты») Как только вы поймете этот факт, вы сразу можете быстро принимать множество решений, касающихся будущего в нашей компании.»

«Например. Ко мне приходит Трейси из отдела маркетинга и сообщает, что её опросы говорят о том, что пассажиры возможно будут довольны, если им предлагать в полете салат Цезарь на линии между Хьюстоном и Лас-Вегасом. Как вы думаете, что я её скажу?»

«Трейси, если мы добавим в меню салат Цезаря, сделает ли это нашу компанию «THE low-fare airline» на данной авиалинии? А так как это не приближает нас к более низким ценам, то мы не будем вводить в обслуживание этот чертов салат».

Центральная и второстепенные идеи

Commander's Intent компании это «THE low-fare airline». Простая идея, которую знает каждый сотрудник компании, которую легко понять и которую может применить каждый на любом рабочем месте. Конечно же, данная Идея не полная история успеха Southwest Airlines.

Кроме описанного, компания использует другие идеи, но они группируются вокруг центральной. Например «Have fun at work»(«Получайте удовольствие в рабочее время»). Сотрудники знают, что можно развлекаться на работе до тех пор, пока это не противоречит Главной Идее. Например можно ли шутить/прикалываться во время дня рождения сотрудника на борту самолета? Да, все разрешается. Можно ли сделать салют из конфетти в честь именинника? Нет, потому что конфетти придется убирать, а для этого нанимать дополнительный штат, что увеличит стоимость перевозок, а это противоречит Центральной Идее.

Резюме

Центральная Идея легко может быть доносима до каждого сотрудника компании, вне зависимости от наличия иерархии или сложности управленческой системы в целом.

Донесенная Идея позволяет двигаться всем в одном направлении.

Полученная Идея предоставляет возможность быстро принимать решения. Нам нет необходимости каждый раз разбивать реальность на кучу составляющих в поисках воображаемого оптимума.

Made to Stick — Создание Ключевой Идеи — Концепт «Намерение командира (Commander’s Intent)»

Планирую опубликовать три сообщения о понятии Core Idea (Главная, Центральная, Ключевая Идея), взятого с подачи книги Made to Stick. Тема относится к постановке задач, достижении цели и общему менеджменту (в плане управления).

За последние несколько месяцев я успел опробовать и успешно применить это в ряде областей, как организации разработки ПО, постановке преподавательского курса, дизайнинге, самоорганизации (контроль дел, life-менеджмент), планирование путешествий, …, и считаю это очень полезной штукой.

Организация в армии

Каждый шаг рядового бойца в армии является результатом стратегического и тактического планирования, и этот шаг может быть прослежен по цепочке вплоть до верховного главнокомандующего. Президент ставит цели для выполнения и принимает ключевые решения, тем самым отдает приказы в генеральном штабе, что подразумевает дальнейшее планирование операций и, как результат, это все начинает свое каскадное движение вниз по иерархии — генералы получают приказы из генштаба, отдают свои полковникам, те младшему офицерскому составу и в конце концов цепочка доходит до рядовых. Планы могут быть весьма тщательными, но приказы по мере продвижения постепенно обрастают подробностями, определяя что каждая боевая единица должна делать, какое снаряжение использовать, … и этот снежный ком движется вниз, пока не достигнет каждого.

Армия потребляет огромное количество ресурсов для планирования, так как это большая и пестрая машина, требующая хорошей коммуникации между различными подразделениями и родами войск. Но планы имеют один существенный недостаток — они часто становятся бесполезными.

Ни один план не выдерживает встречи с противником

В оригинале: «No plan survives contact with the enemy».

Вы можете спланировать все до мельчайших деталей, но в реальности происходят непредсказуемые вещи: меняется погода, уничтожаются ключевые элементы, враг ведет себя нестандартно, … В истории большое количество армий проигрывало, так как уделяло большое внимание планированию, однако результаты которого становились бесполезными через несколько минут после начала войны.

Есть хорошая аналогия в шахматах: вы знаете все про игру (что может сделать оппонент, что можете сделать вы), но вы можете просчитать только несколько ходов и не можете спланировать все, записав кучу условий типа «если X, то Y». Многое зависит от ходов противника, а иногда происходят совсем неожиданные ходы, поэтому планы необходимо постоянно пересматривать и больше полагаться на интуицию.

Имеются другие интерпретации данного свойства: «No sales plan survives contact with the customer» (ни один план не выживает при встрече с покупателем), «No lesson plan survives contact with the teenagers» (ни один план урока не выживает при встрече с тинейджерами). От себя добавлю: «No project manager plan survives contact with the development».

Концепт Commander’s Intent (Намерение командира)

Данный концепт Commander’s Intent (CI) предлагается как результат длительного наблюдения, обобщения опыта и разработки планирования для армии США, который начал фиксироваться и формализоваться в 1980-х. О нем можно познакомится подробно, но дальше будет смысловая суть.

Любой приказ или план для подчиняющегося подразделения или боевой единицы представляет собой конкретную цель, определенную через состояние, которого требуется достичь. На высоких уровнях при планировании они относительно абстрактны: «Сломать сопротивление противника в южно-восточном районе». На тактическом уровне это уже цели вида: «Третий батальон должен захватить высоту 4305, очистить её от врагов и обеспечить защиту с фланга для продвижения третьей бригады по такому-то пути».

CI никогда не содержит специфичные мелкие детали. Его задача — определить намерение, или другими словами, цель. Основной смысл такого принципа: вы можете потерять способность выполнить конкретный оригинальный план, но вы никогда не потеряете способности выполнить намерение/цель. Другими словами, потеря нескольких бойцов в батальоне и потеря высоты не может помешать потерять намерение защиты прохода третьей бригады.

При таком планировании люди знают цель, хорошо понимают те возможности, которые у них есть и не требуют контроля или разрешения сверху. Их задача — выполнить конечные условия приказа, но при этом есть свобода импровизации. Кроме того, приказ трансформируется в различные варианты поведения в зависимости от рода войск или специфичности обстановки. Если приказ имеет вид «Мы собираемся провести пешее подразделение в такую-то точку вперед», то для разных групп это может означать разное: механики знают, что они должны обеспечить безотказное функционирование техники, так как остановка одной единицы транспорта остановит все; инженеры должны создать дымовую завесу от противника; артиллерия подавить огневые точки и т.д.. Людям предоставляются цели и конкретные условия их выполнения и они, в свою очередь, начинают генерировать собственные решения, которые зависят от их способностей, особенностей и общей обстановки.

Как обеспечить подобное поведение?

Как сделать так, что создаваемые идеи (приказы, цели) могли быть правильно поняты, не были искажены из-за изменяющихся обстоятельств в хаотичном окружении? Один из способов — идея должна быть простой. Но не в том смысле простой, что упрощена так, чтобы её понял любой дурак. Это должна быть Core Idea — центральная, ключевая, самая главная Идея.

В книге много сказано о том, как найти эту Идею и что с ней делать в дальнейшем. В двух словах: это должно быть именно то, что критически важно, то, что является ядром (Core) наших намерений. Дальше необходим другой шаг: сделать так, чтобы она была упакована в удобную для восприятия форму и при этом как можно меньше поддавалась искажениям. Но как делается первое и второе — это уже отдельная большая тема (;

Анти-митинговая культура

Одноименное сообщение на англ. Здесь мой перевод в свободной форме с передачей основного смысла. Думаю интересна как минимум как отдельная точка зрения и способ решения.

---

Бесполезные митинги… Мы все были на них. Мы все ещё участвуем в них. Митинги являются объектами нашего гнева и при этом являются частью общего ритма бизнеса. Возможно ли, что все это, что мы высмеиваем, все ещё является важным? Имеется множество книг, статей, блогов, как сделать митинги лучше, но все они указывают на то, что является очевидным. Небольшой обзор, что они рекомендуют:

Просматриваете материал заранее.

Да, да, да, как будто так все и будет происходить.

Будьте вовремя.

Конечно, на самом деле ни у кого нет дедлайнов и сроков, и все только ждут совещания.

Знайте каждого по имени.

Минус 5 минут времени на представление каждого. Купите каждому по бейджику с больший синей буквой.

Имейте всегда хорошую причину для митинга

Вы собирались провести митинг, не имея на это должной причины? Будет лучше, если вы никогда не будете работать в IT.

Кроме того, там много других советов: будьте проактивным слушателем, добавьте юмора, сделайте хорошие заметки, …

Все эти правила также настолько продуктивны, насколько продуктивны встречи, против которых они направлены. Вы когда-нибудь применяли весь комплекс описанных методик? Так вот, даже при всем их широкополосном использовании митинги остаются такими же бесполезными. Потому что хорошие митинги не о том, как провести время митинга, а об организации митинга и отношении к совещаниям. Итак, мой совет: если вы хотите продуктивных митингов, создайте анти-митинговую культуру. Ниже список аргументов в их пользу.

Собирайте правильных участников митинга

И будьте в этом агрессивны. Если человек может посодействовать в обсуждении, то приглашайте его. Вне зависимости от. Если не хочет, или тянет митинг, заводит бессмысленные рассуждения — то не приглашайте.

Приглашение — это не элемент культуры и уважения, и не приз от компании. Если хотите быть на встрече — будьте на ней, и будьте её частью.

Приходите и уходите законно

Если прошла половина митинга и в ней в не участвовали и она не имела смысла — уходите.

Один из хороших способов - делать митинги свободными зонами для посещения. Другой способ — убрать кресла и стулья из конференц-комнаты, при этом все должны стоять. Это делает уход проще.

Голосуйте своими ногами против непродуктивных митингов. Просто не ходите на них, если даже организатор зовет.

Всякий, кто наслаждается звуком своего голоса, не достоин вас как участника.

Если спрашивает почему не пришли, то так и скажите. Если вы не любите быть прямыми, то сделайте доску с голосованием по качеству митингов, список наиболее важных и нужных или что-то в этом роде.

Обращайте внимание на тревожные звонки.

Первый из них — повестка митинга. Если много тем и точек обсуждения, то будет много споров и мало пользы. Если список людей большой, то кто-то скорее всего потеряет время на какие-то из тем и его время будет плохо использовано. Если в митинге заявлена одиночная задача (то-то сделано и то-то надо решить) — это наилучший вариант повестки.

Второй признак — несколько презентаторов (организаторов). Для каждого из них необходим разогрев и остывание, кроме того, необходимы технические действия по переключению с одного на другого.

Следите за временем проведения митинга в соответствии с рабочим графиком.

Сразу после митинга выносится решение. Это время, когда головы участников ясно представляют обсужденные идеи, решения, мнения, и это момент, когда люди наиболее готовы к исполнению задуманного и решенного.

Создайте анти-митинговую культуру в компании/рабочей группе

Внедрите презрение к митингам на уровне подсознания. Любой митинг бессмысленен до тех пор, пока не доказано обратное. Митинги должны быть уважаемыми, а сами организаторы должны доказывать полезность проводимой встречи.

Как только анти-митинговая культура будет внедрена, то приготовьтесь к тому, что активизируется вне-митинговая коммуникация: разговоры в коридорах, переписка в почте, общение во время обеда и др.. Это становится частью активной жизни, заменяя митинги, которые останавливали жизнь в отделе-офисе на какое-то время. Если митинг объявлен, то никто не обязан на него приходить. Например, он может впоследствии узнать о ключевых решениях.

Сама же анти-митинговая культура нужна для того, чтобы компания выполняла свои задачи. Что является противоположностью тому, чтобы просто говорить о том, что сделано. Митинги не являются самоцелью — целью является продуктивность. Сама же анти-митинговая культура приводит организаторов к ответственности и обеспечивает высокую планку их качества.

Фэн-шуй

Есть такая практика — фэн-шуй, которая в данном контексте рассматривается как некий способ упорядочить мир вокруг по некоторым правилам, и что это все даст какие-то плюшки.

Все свое сознательное время и не обращал и сейчас не обращаю свое внимание на это, но в последнее время сошлось несколько причинно-зависимых закономерностей, которые могут объяснить, откуда уши растут у этого явления (практики) и как можно его использовать на свою пользу.

«Фэн-шуй» Стива Павлина

Именно так, «Фэн-шуй» в кавычках.

Прежде всего хочу отметить практику «фэн-шуя» от Стива Павлина. В двух словах она звучит так:

«Если что-то кажется подходящим именно вам — это и есть то, что надо».

Основной смысл в том, что практика расстановки, правил или ещё чего-то — вещь субъективная, и засовывать в какие-то рамки и всеобщие правила некорректно, неэффективно и глупо. Но почему так, уже речь идет в следующем.

Зависимость от человека и влияние на состояние

Тут два факта-аргумента. Первым является то, что положение вещей и прочие правила зависят от человека. Например, если людей разделить условно на консерваторов и либералов (сейчас уже в науке это известное разделение), то у них в домах есть различие: у консерваторов больше предметов, имеющих то или иное отношение к порядку (марок, календарей, чистящих средств), тогда как у либералов чаще встречаются как беспорядок, так и вещи, свидетельствующие об открытом мышлении (книги о путешествиях, принадлежности для рисования, разнообразные музыкальные записи). Другой пример: левши и правши по-разному могут смотреть на мир.

Второе это то, что внешние явление и состояния могут оказывать на нас влияние. Например, от освещенности зависит скорость просыпания и работоспособность, но с другой стороны свет голубого спектра за 1-2 часа до сна вреден.

Таким образом, собирая пункт вместе, скорее всего от правил, расстановок и порядка что-то зависит. А то, как зависит, уже определяется самим человеком.

---

Выводы: фэн-шуй если и есть, то у каждого он свой. И никто кроме человека его себе не сделает и не заставит служит на благо обществу. А большие тома правил для всех — работают по-задуманному только для тех, кто их составлял.

Повышение надежности выполнения операций

Один из способов повышения производительности — повышение надежности выполнения операций. То есть, если планируем сделать что-то, то повышение заключается в том, что мы сделаем это с большей вероятностью.

Одна из проблем, которая становится видимой при работе со списками задач — это невыполнимость задачи. Например, если мы планируем сделать что-то (сходить в булочную за хлебом, позвонить и договорится о встрече, …), то поставленная задача не всегда выполняется (хлеба не оказалось, телефон не доступен, …). Вместо понятия "выполнить задачу" появляется что-то вида "попытка выполнить задачу", результат которой не всегда положителен.

Если подобных задач много, и не все они делаются с первой попытки, то вместо вычеркивания задач из текущего списка получаем несколько непробиваемых пунктов. Это может как понизить эффективность (отсутствие результата из-за попыток), так и деморализовать (весь день что-то делаем, а оно не делается).

Если подобных задач мало, то мы можем более четко планировать и более уверенно чего-то ожидать от будущего.

Как же можно улучшить ситуацию? Здесь несколько способов.

Переход к менее жесткой системе

Задачи можно планировать как "сегодня ровно в 12:00 позвоню и за 5 минут решу проблему". А можно как "сегодня в свободное время будут попытки дозвонится, и после результата (выяснения или deadline по дозвону) принимаем решение что делать". При подобном подходе планирование представляет собой не жесткие рамки, а некоторые нечеткие контуры, которые могут изменятся под ситуации и перестраиваться.

Одна из важных вещей в таком планировании — отсутствие ожидания гарантированного результата. Если мы четко планируем, что будет именно так, но при этом это так не происходит, то наша подсознательная психика получает удар — как будто мы себе придумали будущее, его уже себе присвоили, а тут его отбирают. Решение проблемы — отсутствие жесткого плана, готового ожидаемого подарка, и создание будущего в реальном времени. Наслаждение результатом потом — в какие-либо часы отдыха после выполненной работы.

Поддержание ресурсов в рабочем состоянии

Имеется множество инструментов для решения задач, которые используем время от времени. Если они находятся в боевом состоянии, то можно на них рассчитывать и соответственно, планировать и делать это более надежно и жестко.

Ручка должна писать, компьютер — быть настроен и быть рабочим, машина — на ходу (заправлена, со всеми ГСМ, фильтрами и проч.), аккумулятор телефона — быть заряжен, необходимая одежда — быть в наличии, аптечка — полна и не просрочена, и в конце концов мы сами — здоровы и готовы для Великих Дел.

Несколько способов поддержания в рабочем состоянии.

Первый — регулярная профилактика. Если мы что-то делаем по графику — это снижает издержки, не забывается и вписывается в жесткий план. Снижение издержек потому, что мы не думаем о том, когда надо сделать и почему. Кроме того, тут можно сцепить действие с другой привычкой (например утренние три действия умыться, зарядка, полить цветы, сделать завтрак — сливаются в один монолит и делаются на автопилоте). Так как действие регулярно, то оно — предсказуемо, и планируемо (потому не забываемо, так как может быть вписано в любую систему контроля дел).

Второй — дублирование или создание запасных элементов. Если идем на экзамен, то можно взять не одну ручку, а две, или три. В случае запасных такой пример. Для ряда вещей (которые имеют ресурс использования) применяю очередь из запасных вещей. Это например для таких, как зубная щетка, мыло, медленнопортящиеся продукты питания, фильтры для воды и др.. То есть, покупается например 3 мыла. Одно используется. Когда оно заканчивается, начинает использоваться второе. Когда заканчивается второе, отдается в использование третье, и в этот момент, когда мы понимаем, что запаса нет, ставится флаг/дело, которое необходимо выполнить. Соответственно оно выполняется за то время, пока используется последнее. Вероятность того, что предмета нет, резко сокращается (когда уже (ВНЕЗАПНО!) закончилось, надо срочно бежать в магазин).

Третий — восстановление после нагрузок. Самый характерный пример: если даем большую нагрузку на себя, то необходимо контролировать, чтобы прошло восстановление. Если восстановления нет, то мы теряем работоспособное состояние себя, из-за чего надежность выполнения падает во всем.

Использование нескольких параллельных схем решения

Вместо решения под одному варианту решаем сразу по нескольким, желательно с максимальным диверситетом. Задача делигируется нескольким людям, при чем чтобы они не были завязаны на общие ресурсы. Если мы хотим получить контакт с человеком, то берем не только телефон, но e-mail, skype, адрес и проч.. Если необходимо ориентирование на местности, то используем не только GPS, но и карту, и местного жителя, и компас.

Снижение издержек для мобильности

Если рассматривать различные системы, то одной из их характеристик можно выявить способность к изменению своего состояния под изменившиеся внешние условия. Если система более способна к изменению своего состояния, то назовем такую систему более мобильной.

С точки зрения самоорганизации мы можем влиять на данную мобильность.

Иллюстрация в экономике

Работа 1937-го года, от Рональда Коуза, за которую он получил в 1991-м году Нобелевскую премию по экономике. В двух словах, суть работы и результата таковы. В обществе имеются связи/институты/зависимости, которые работают, изменяются, возникают/исчезают со временем. Например если мы привыкли покупать хлеб в соседнем магазине, то это сформированная связь. Аналогично связи это если мы знаем куда звонить в случае пожара; если у завода есть сложившееся и известное множество заказчиков; если люди знают, что есть дядя Вася, хорошо делающий ремонт, а Вася знает где и как брать стройматериалы, а у его поставщиков есть много клиентов и т.д.. Таким образом, когда функционирует экономика, большое значение имеют такого рода общественные связи, и, если их разрушить, то новые восстановятся не так быстро, а в течение этого времени будет паралич, убытки и разрушения. Поэтому с одной стороны, опасно все сразу менять, с другой стороны, менять желательно постепенно, с третьей стороны, менять иногда приходится, и что же тогда в этом случае делать?

В продолжение Рональд является автором ещё одной очень близкой идеи о том, как можно снизить проблемы перехода состояния экономики из одного в другой. Ответ прост и не всегда очевиден: для этого необходимо снижать издержки перехода. Те средства, которые обеспечивают более высокую мобильность, позволяют системе быть более гибкой. Соответственно, для снижения описываемых издержек необходимо вкладываться в инфраструктуру — это прежде всего системы коммуникации (телеграф, телефон, Интернет, …) и транспорта (авто, авиа, …). Наличие более продвинутой инфраструктуры позволяет элементам системы работать более динамично: работники быстрее находят работу, бизнесменам проще вести поиск партнеров, анализировать рынок, предприятия быстрее и с меньшими усилиями реализуют продукцию и находят сырье, у обычных граждан появляется выбор не только в соседнем магазине, а во всем городе (если общественный транспорт), в соседних областях (если есть авто), во всем мире (если есть Интернет и почта), и др..

Рассмотрение как системы

В данном контексте имеем, что система обладает некоторой степенью мобильности, которой мы можем управлять и от которой зависит, как легко, быстро и эффективно она может приспособится к новым условиям. Если наши связи прочны и жестки, то мы лишаемся некоторой степени свободы и маневренности. Если мы снижаем стоимость их изменения, то повышаем мобильность.

Это могут быть глобальные и оченьвидные перемены (смена места работы, переезд на новую квартиру, выйгрыш миллиона $ в лотерею, изменение числа родственников, …), так и малые и не совсем заметные (поиск новых партнеров, появление новой информации, изменения сознания под новую реальность, …).

Способы повышения мобильности

Снижение издержек

Для большого числа уже нам известных операций нам требуется какое-то время и стоимость. Если мы снижаем эти составляющие, то это снижает издержки в целом. Это можно сделать, если вложиться в инфраструктуру: повысить степень доступа к информации (скорость, время обращения, объемы хранения, — компьютер/блокнот/интернет всегда под рукой и с достаточным каналом/ручкой/кнопками), тжс по системам коммуникации (доступ к телефону, почте + e-почте, знание иностранного языка, …), к системам транспорта (авто, велосипед, удаленное присутствие, …). Люди, которые отказываются от Интернета, авто, телефона, … — понижают свою мобильность. Им сложнее выполнить практически любые операции по изменению своего состояния.

Увеличение доступных связей

Если мы осваиваем новый способ связи (например изучаем язык, или осваиваем Интернет) с другими элементами (людьми, магазинами, организациями, клиентами), то это предоставляет более широкий выбор. Связь, стоимость которой ранее была равна бесконечности, снижается до какой-то величины.

Уменьшение зависимости от различных факторов

В силу каких-либо обстоятельств мы зависимы от множества вещей. Если подъем строго в 6:00, а отбой в 23:00, то это уже зависимость. Также если покупаем балабулечки строго в одном месте, не будем разбирать чайник до истечения гарантии, обязаны выполнить deadline, … Чаще всего такого рода зависимости приносят плюшки и не обременительны, и, по-моему, редко могут быть принесены в жертву для мобильности.

Вывод

Таким образом, если нам нужно быть более гибкими, готовым к переменам, то нужно заранее избавится от лишних связей (перебрать/выбросить весь хлам архив на чердаке), улучшить мобильность (снизить издержки по списку), попробовать найти/сохранить дополнительные связи (людей, устройства, номера).

Самоорганизация оперативной памяти

Для всех, кто более-менее сталкивался с вычислительной техникой, известно, что компьютеры производительнее, если они в своем распоряжении имеют более большие ресурсы памяти. Не важно какой — оперативной, внешнего диска, размер кэша, … Если приложению необходимы ресурсы, то система их предоставляет. Если памяти хватает, то найти непрерывный участок памяти проще. Если нужной памяти не хватает, то начинаются проблемы (вида расширения свопа или невозможности выполнения операции). Для решения есть два основных пути: расширение памяти и изменение организации работы. Здесь пойдет речь о применении этих двух способов на более высоком уровне абстракции, только уже понятном обычным пользователям.

Представление рабочего процесса и ресурсов

Когда мы выполняем какую либо задачу, то в это время мы манипулируем множеством каких-либо объектов. Если работаем за рабочим столом (оперативная память), то можем взаимодействовать с предметами (ресурсы), находящимся на поверхности стола. Если мы думаем о чем-то, то одновременно держим в голове (оперативная память) множество понятий (ресурсы). Или мы например выполняем перестановку мебели (ресурсы) в квартире (память).

Т.о. наглядное представление — есть область где могут находится предметы, и ими мы манипулируем.

В каких случаях операции происходят быстрее?

Не совсем и не всегда, но очевидно, что если предметов в области меньше, или они меньше занимают места, то скорость выполнения операции происходит быстрее. Если строители делают ремонт, то они быстрее и с большим удовольствием сделают ремонт в пустой квартире. Если у нас рабочий стол пуст, то на него мы можем быстрее поместить нужные предметы (ручку, тетрадь, книжку, …) и выполнить задачу. Если наше мышление свободно от обдумывания чего-то, то мы быстрее включимся в новую задачу.

Здесь выделю три основных критерия:

Общий объем оперативной памяти

Чем больше оперативная память, тем лучше. Лучше иметь более большой стол, больше ОЗУ на компьютере, и ещё два монитора вместо одного, уметь держать большее число понятий в голове.

Объем занятой памяти

Чем меньше занята память, тем лучше. Меньше предметов на столе, меньше лишних мыслей о чем-то, меньше директорий-файлов на диске, …

Меньшая фрагментация памяти

Лучше, когда предметы, которые находятся на столе, находятся рядом друг с другом, нежели разбросаны по всему столу. В таких случаях быстрее можно найти нужное место для новых предметов, легче управлять оперативными вещами (с которыми прямо сейчас работаем).

Что же можно сделать для улучшения?

Выгрузка после выполнения задачи

Закончили задачу — освободите оперативную память. Предметы на столе должны быть убраны, посуда в раковине помыта, вещи повешены в шкаф или отправлены в ящик для стирки, игрушки поставлены на полку, окна в браузере — закрыты.

Может это оченьвидно, но я регулярно наблюдаю во многих местах браузеры с десятками открытых окон, пирамиды непомытой посуды, разбросанные вещи, забитые до отказа директории Downloads, переполненные ящики писем и др..

В следующий раз, когда ресурсы понадобятся — в голове будет уже стоять другая задача. Чтобы вернуть все на место нужно будет выгрузить текущую и приостановить, доделать неочищенное, и потом опять вспомнить что нужно сделать. И обрадовать себя, а в общественном месте и других — по-моему, хорошая идея.

Очистка перед выполнением задачи

Например перед тем, как выполнить уборку дома, я произвожу очистку. Все целевые поверхности освобождаются от предметов или делается дефрагментация, выполняется две масштабные операции (веник и тряпка), далее все возвращается на место.

Перед новой когнитивной задачей мозг лучше освободить от того, что есть.

Перед работой за письменным столом убрать по возможности все лишнее.

Cброс в более медленную память

Оперативная память — это память, в которой все под рукой. Если мы выполняем задачу, и некоторые предметы не используем, а они понадобятся намного позже, то разумно переместить их в более медленную память. Неиспользуемые вещи убрать в шкаф. Закрыть приложение, сохранив работу на диске. Предметы на столе положить в ящик. Внезапно пришедшую мысль записать в блокнот.

Расширение памяти

Простой, но ресурсоемкий способ. Больше стол, больше монитор, больше шкаф, … Способ действительно прост, но в ряде случаев требует ресурсов ($) или усилий (времени на поддержания состояния), при этом мы ещё зачастую ограничены (дотянуться до всех предметов на бесконечно большом письменном столе сложно). Расширить оперативную память мозга можно например с помощью N-back, но это требует большого количества времени, сил и организации себя.

Разделение задачи на подзадачи

Принцип известен и прост. Если можно разбить задачу на две более малые, то их лучше сделать отдельно. Здесь же получается, что для подзадачи зачастую требуется меньше памяти, поэтому мы берем задачу A, разбиваем на B и C, загружаем в память B, решаем, освобождаем память, загружаем C, решаем, освобождаем.

Книги

В последнее время для себя выработал некоторые правила при разборе книг.

Прежде всего по возможности количество книг сокращается до минимума. В идеале читается только одна.

Любая книга дочитывается до конца. Только если все не совсем плохо.

Чтение происходит как можно непрерывнее. Без перегрузки, но и без больших пауз.

К каждой из книг собирается план-конспект по ключевым понятиям. По различным существенным вещам, которые интересны или могут быть полезны.

Многая информация имеет обыкновение забываться. Плюс необходимо время для привыкания и наложения на общую канву. И для усваивания завожу таймеры на повторение: один раз через неделю и ещё один через месяц. В эти времена происходит Review (повторный просмотр) по тем самым ключевым понятиям.

Материалы в своей библиотеке

Часто приходится сохранять информацию различного плана. Это могут быть интересные статьи, научные публикации, отрывки из книг и обсуждений. И для всех их я выделил несколько способов сохранения.

Сохранение оригинала как есть в виде страницы

В онлайн-ресурсе страница сохраняется как есть (пример).

• + Такое сохранение удобно модифицировать, поэтому оно необходимо для развивающихся идей/проектов.
• + Информация не потеряется.
• - Но представить в таком виде можно не любой материал (например набор исполняемых файлов не пойдет, а также онлайн ограничен емкостью — например pbworks фриварный: 2 Гб на workspace).

Использую для любых развивающихся проектов и идей.

Сохранение материала в виде архивного файла в онлайне

Файл сохраняется как есть, а на ресурсе есть ссылка на архив.

• - Такой файл не просмотришь сходу, надо скачивать.
• - Работать с файлом только там, где есть разархиватор.
• - Дополнительные действия на архивацию-разархивацию.
• - Кроме того, в отличие от страницы, хуже дела обстоят с версионностью.
• + Сохранять можно информацию любого вида.
• + Сохранять можно сразу каталог файлов, т.е. произвольное файлово-каталоговое множество.
• + Информация не потеряется.

Если нельзя сохранить в виде страницы, то удобнее так. Это касается набора файлов и информации, не представляемой в виде страницы.

Сохранение у себя на диске

На HDD/DVD/.. создается специальный каталог, где хранится материал.

• + Сохранение практически любого объема информации.
• + Сохранение информации любой структуры.
• + Информацию сложнее и дольше найти при необходимости.
• - Отсутствие онлайна.

Данный способ использую только в исключительных случаях. Например есть книга Бейбера на "Error Free Sowtware" на буржуйском, которую в свое время с трудом нашел и занимает она 50 Мб PDF-a. Соответственно такие тяжелые вещи в онлайне хранить нецелесообразно. Или например хранение видео для просмотра. Но в большей части храню ссылки на видео, а на диске находятся только то, что ожидает просмотра или актуально.

Сохранение ссылки

Линк и название, больше ничего.

• + Сохранение как ссылки на динамический ресурс.
• + Информацию можно не найти, если ссылка станет дырявой.

Использую только для ресурсов — например ссылка на блог, инструмент, сайт, …

Сохранение слов контекстного поиска

Это то, из-за чего появился этот пост.

При сохранении записываем не только название статьи и ссылку на неё, но и такой набор слов, который позволяет найти статью с помощью поисковых систем. Таким образом, если ссылка станет дырявой, то есть большая надежда, что информация останется в кеше поисковика или на других ресурсах. Пример таких сохранений.

• + Повышение надежности .
• + Информация найдется в таком виде, как есть. Её не нужно переформитировать.
• - Нет 100%-тной надежности.
• - Используется только для статических ресурсов.

Сейчас очень часто использую для статей различного рода. Копипаст не всегда быстро сделаешь, плюс он изменяет форматирование и вырезает все, кооме текста (графики, изображения, иногда ссылки, …). Более надежный способ только тогда, когда инофрмация действительно важная, может исчезнуть из инета или труднонаходимая (например научные статьи, выдираемые из материалов конференций).

На удивление набор достаточно простых слов часто оказывается весьма уникальным в интернете. Но, конечно, лучше использовать какие-либо редкие слова, фамилии и имена, числа, а также отсутствие знаков препинания.

Может у кого-нибудь найдется особенный способ сохранения?

PBWorks трансформация

Изначально PBWorks планировался как тотальное хранилище информации и центр разработки документов. Но в течением времени он превратился в настоящий экзокортекс. Т.е. большое кол-во информации, которая далеко не всегда закончена, не всегда обработана, и по сути, представляет собой единый развивающийся контент для человека. По-моему, это очень хороший прообраз для "подумай чужой головой" для случая, когда кто-то лазит по такому ресурсу.

Сейчас же внутри ресурса находится много материала самого различного вида — только мне понятные идеи (ППС), контейнеры информации для обработки (Софистика), конспекты других вещей (GTD), разрабатываемые проекты (Молекулярная память мозга) и т.д..

После такой трансформации появилась мысль и необходимость создания отдельной сущности, которая бы выполняла роль хранения и представления структурированной и потенциально полезной информации для пользователей. По которой уже можно полазить нормальному (в нашем времени) человеку (; Чтобы например на нем были выложены в удобном виде такие собранные статьи, как Методы восстановления зрения, Leaky Abstraction, Поиск потерянных вещей и т.п. — что удобоваримо и воспринимаемо.

Сейчас кандидатами на такие ресурсы являются:

• Публикации в блоге.
• Отдельная структура в pbworks.
• Некий сайтовый ресурс (например сайты гугла).

Блог не имеет целостности таких документов и предназначен он для другой цели, и при этом автоматически не обновляется в случае рафинирования. Структура в pbworks является неким дублем. А сайтовый ресурс имеет трудности в переносе контента, отсутствии автоматического рафинирования и является дополнительной сущностью.

Наиболее рабочим вариантом представляется страница pbworks в виде набора ссылок на разработываемые или законченные проекты.

GTD

Приблизительно месяц назад начал для себя разбор GTD. В то время шел очередной виток самоорганизации и GTD попал под раздачу (не без влияния РТД). И я так думаю, что достаточно удачно (;

Различные формы самоорганизации у меня присутствовали очень давно. Например ещё в средних классах школы присутствовала записная книжка с прорафинированным материалом различного рода. Далее были другие системы хранения, попытка сборки своего движка хранения в инете, сборка принципов/закономерностей, использование различного софта и железа (Evernote, PocketPC) и др.. Сейчас же после GTD она приобрела некую целостность и формализованность.

Что это такое и с чем его едят либо знают, либо могут ознакомится сами. У меня же были некоторые интересные моменты.

Разбор входящих

Прежде всего достаточно большое число вещей были приравнены к источникам (входящим). Примерный и неполный список:

• Data каталоги на HDD (массы информации, которые приравнены к данным и неким образом каталогизированы).
• SVN-архивы. В свое время развивающиеся информационные ресурсы были поставлены под SVN.
• FIDO-фильтрованные массы информации.
• Google Remarks.
• Данные на сброшенных CD-DVD дисках.
• Письма e-mail'ов — все ящики.
• Temp'ы и Incoming'и всех машин.
• Записные книжки.
• Стопки бумаг и папок.
• Все неупорядоченные вещи дома и в офисе.
• SMS.
• Каталоги Downloads.
• Minder — собственноручно написанная софтина, живущая в трее, в которую можно в любой момент что-либо записать или сохранить.
• …

Посылка была такова, что вся неупорядоченная информация должна быть упорядочена. Что является справочным должно отправится в соответствующее хранилище (pbworks). Те задачи, которые не были выполнены или хотят чтобы были выполнены — превращены в задачи. Кроме того, ставилась задача, согласно которой вся информация должна храниться в минимуме приемников.

В результате появились забытые задачи и проекты, была перелопачена вся архивная информация, освободилось куча физического и цифрового места. Но это действие стало достаточно тяжелым по времени и силам процессом, который уже почти завершен (осталась пара источников).

В конце было особенно смотреть на чистые e-mail'ы, всегда обработанные RSS. А также отсутствующие гигабайты разбросанной по разным типам приемников информации. Необычно и по-своему приятно (;

Объединение под общее всего

Вроде об этом говорил Д. Аллен, а может и нет, но при прочтении книги GTD было принято решение объединения всего под одним основанием и в одной системе. Т.е. все дела, которые являются офисными, житейскими, личными, … объединились в одно — список дел общий, ежедневник один, хранилище одно и т.п.. Это дало свой эффект как результат освобождения оперативки сознания от лишних сущностей.

Выполнение быстрых дел

В GTD есть одно из правил — это выполнение без фиксации в системе дел, которые требуют быстрого выполнения. Это правило немного трансформировалось в выполнение всего и всегда, на что требуется малое количество времени. Сначала таких дел было много, но само их выполнение дает ощущение движения, а после полного выполнения и поддержания отсутствия быстрых дел методом их выполнения — чувство завершенности и большего порядка.

Тотальная фиксация идей

Реализация принципа GTD, согласно которому всегда под рукой должны быть инструменты для фиксации идей и задач привела к тому, что во многих ситуациях начали всплывать идеи, о которых вспомнить в обычной обстановке было практически невозможно. И после их фиксации за первую неделю их оказалось реально и неожиданно много. Настолько, что их пришлось разгребать и структурировать, и значительную часть отправить в отложенные.

Впечатление

Новая самоорганизация дала следующие очучения:

• Ничего не теряется. Все, что появляется в поле зрения — либо фиксируется, либо делается.
• Ответственность за выполнение задачи. Если себе или кому-то говоришь, что «сделаю», и это попадает в систему, то от него уже не отмажешься. И теперь перед тем, как сказать «сделаю» нужно отдавать себе и другим отчет.
• Присутствие общего порядка. Порядка на рабочем и жилом месте, в ходе выполнения дел, в хранении информации, …
• Всегда есть чем заняться. И данный список достаточно большой, чтобы можно было заняться различными типами деятельности.
• Уменьшение нервозности «что-то забыл». Т.е. если идем куда-то, то уже есть готовый список того, что нужно. Нет мыслей «а вдруг чего забыл», на месте нет мыслей «а чего бы ещё такого сделать», при обсуждении нет мыслей «о чем мы ещё не поговорили» и т.д.. Соответственно это дает больший контроль и уверенность.
• Пустые источники — никто тебя не ждет, все под контролем.

Самоорганизация как собственная система

Также как и Д.Аллен считаю, что самоорганизация должна быть продуктом собственной разработки для каждого. Можно брать какие-то принципы у других людей, вычитывать в книгах (GTD, Тайм-драйв, …), проводить собственные разработки). Но в конечном итоге это должна быть собственная система, которую нужно понимать, развивать и затачивать под свои реалии. Поэтому я например не понимаю конспектов-руководств такого рода и думаю что тезисный разбор утверждений более необходим. Может для людей с отсутствием какой-либо организации можно и полезно делать копи-паст, но для самоорганизованных, творческих и развивающихся личностей — ну никак нельзя.

PBWorks Launched!

Итак, для организации работы с множеством документов выбран PBWorks.

Достаточно часто приходится обрабатывать что-то, получать результат и оставлять его черти где. На жестком диске, в какой-то ветке обсуждения (с размазанными мыслями), в каком-то исходнике проекта и т.д.. Кроме того, эти результаты имеют свойство теряться (удаляться или прятаться на HDD, пропадать из инета и т.д.) Было бы удобно все хранить в одном месте и системно, при чем таким образом, чтобы можно было в любой момент обратиться, сослаться, вспомнить, восстановить или улучшить. Вот для этой цели и выбран PBWorks. Ранее хотелось даже свой движок написать по этому поводу, но есть на свете ресурсы, охватывающие большинство таких задач (;

Для всеобщей организации планируется следующая группа:

• Центральная организация — PBWorks. Сюда входит систематизация общих доков в рафинированном варианте (динамический контент по мере улучшения информации).
• Почта — GMail.
• Рабочий стол — iGoogle.
• RSS Reader — Google Reader.
• Лента событийных обновлений — этот DBLOG.
• Хранилище изображений — Picasa.

При этом например используемые некоторые ресурсы остаются за бортом. Закладки переезжают из фокса в PBWorks, RSS уходит в одно место и т.д..

У PBWorks имеются следующие плюсы и особенности:

1. Развертываемость и представление в виде связного "сайта". Т.е. возможность создания страниц с масштабируемым гипертекстом. Например в Google Docs это делать геморойно, а EtherPad не поддерживает цельность и использование заданного множества страниц.
2. Полный online. Доступность в любое время и с любого устройства.
3. Содержимое ресурса (если оно открыто) должно гуглится.
4. Поддержка хранения изменений во времени.
5. Возможность ограничения доступа для части контента. В бесплатном виде только полный доступ или только приватный доступ для всего workspace'а.
6. Комментируемость содержимого любыми пользователями (что полезно для рафинирования).
7. Нотификация изменений (RSS, e-mail, …).
8. Доступ к разметке содержимого. Имеется только для HTML, CSS уже платен. При чем оно само конвертит часть тегов (b → strong, strike → style и пр.)
9. Предоставление внешнего API для работы с содержимым.
10. Внутренняя организация в виде вложенных каталогов + теги.

Секьюрность общения с сервером по SSL и удобная работа с мобильных устройств (в пример Evernote) предоставляется только за $ (всего за 499$ :smile:).

Т.о. имеем связный ресурс в PBWorks, использующий внешне только Picasa для изображений. Все обновления будут отправляться туда, здесь только что-то более-менее масштабное, событийное или существенное.

Root