Made to Stick — Эмоциональность интуиции

Вопросы

Для демонстрации явления попробуем самостоятельно ответить на следующие вопросы (без интернетов):

От какого животного больше погибает в мире людей? Расставьте в возрастающем порядке.

• Олень.
• Акула.
• Хомяк.

Чего больше происходит в вашей стране, убийств или самоубийств?

Что чаще является причиной смерти — астма или торнадо?

Что больше убивает людей — наводнение или туберкулез?

Ниже будут ответы. Лучше попытаться ответить на вопросы до их прочтения.

Ответы

Среди животных самым опасным является олень. Вероятность умереть из-за него в 300 раз превышает вероятность умереть от акулы. Основной причиной смерти является столкновение автомашин с этими животными. Хомяки находятся между акулами и оленями и количество жертв со смертельным исходом ~ в 4 раза больше акульих убийств.

В цивилизованных странах обычно количество самоубийств превосходит количество убийств. В штатах в 1.5 раза, в России в 2 раза, в Беларуси — в 4-5 раз.

Количество смертей от астмы в 80 раз больше, чем на счету у торнадо.

Туберкулез уносит в среднем в 9 раз больше жизней, чем наводнения.

Разбор полетов

Почему так происходит? Почему большинство из нас выбирает неверные ответы?

Конкретно в этом случае работают наши эмоции. Мы не привыкли работать со статистикой и наша интуиция больше ориентируется на сообщения в СМИ, на яркость, напряженность и страшность событий. Мы смотрели фильм «Челюсти», мы видели, как команда Кусто изучает акул, мы видели море в крови и многое другое. Но когда мы выходим на улицу, мы не думаем о том, что за углом нас поджидают коварные олени, а домашние хомячки таят страшную опасность.

Аналогичные вещи происходят с торнадо, убийствами и наводнениями.

Основной причиной является то, что мы запоминаем сильные эмоциональные события, и считаем, что чем более сильные эмоции, тем более большие числа будут в статистике. Именно так работает наша психика — интуиция здесь обманывает, делая это систематически, постоянно и наверняка.

Можно самостоятельно ответить на вопросы: больше жертв от терроризма или из-за катастроф самолетов? чаще люди погибают на железной дороге, в автокатастрофах или из-за несчастных случаев дома? Каждый из ответов требует проверки, но интуитивно люди боятся летать на самолетах и активно смотрят на террористов в СМИ. Мы смотрим на торнадо, но при этом не замечаем, как медленно и по одному людей убивает астма.

Аналогично эмоциональный взрыв вокруг какой-то мелочи может сделать её очень важной и значимой, а тихое решение большой проблемы превратить её в малозначимую.

Made to Stick — Принцип очеловечивания цифр

Одной из проблем донесения информации до других является то, что зачастую люди не понимают того, что означают числа. Наше восприятие, ориентированное на потребности каменного века, наложенное на современную арифметику, зачастую не в состоянии адекватно оценивать масштабы и смысл чисел. Для демонстрации этого следующий пример из книги.

Голая статистика

Stephen Covey в своей книге «The 8th Habit» приводит следующие результаты общественного опроса, проведенного среди 23,000 служащих компаний и предприятий:

• Только опрошенных 37% сообщили, что они ясно понимают чего хочет достичь их организация и почему.
• Только один из пяти имел энтузиазм в отношении целей его команды (отдела) и целей организации.
• Только один из пяти сказал, что у него есть ясное понимание происходящего среди команд (отделов) и для чего это все делается в отношении целей организации.
• Только 15% чувствовали, что их организация дает им возможность полноправно выполнять ключевые задачи.
• Только 20% полностью верили организации, на которую работали.

Данные немного шокирующие. Но они все также абстрактны. Прочитав это, можно подумать: «да, у большинства компаний есть много проблем», пройти мимо и забыть эту статистику через несколько минут.

Очеловечивание цифр

Он же Human-scale principle.

После приведения вышеописанных данных Covey использует следующую метафору:

«Если, скажем, мы бы имели футбольную команду с подобными характеристиками, то только 4 игрока из 11 знали бы, какие ворота свои, а какие чужие. Только два из них думали бы о том, чтобы выиграть. Только два из них понимали бы, на какой позиции они играют и что они должны на ней делать. И только двое игроков в некотором роде играли бы полностью за свою команду, а не за чужую.»

В такой интерпретации статистики данные выглядят совершенно иначе. Мы привыкли думать о компании как об организации, добивающегося своих целей с помощью сотрудничества её членов. Однако проецирование статистики на схему футбольной команды обнажает и делает более очевидными другие вещи и позволяет лучше почувствовать имеющиеся факты.

Made to Stick — Core Idea — Мотивация в Хай-Тек стартапе

Второе сообщение про Core Idea: колоритный пример мотивации в хай-тек стартапе, создающем что-то новое и двигающее цивилизацию вперед.

In the rubble of Tokyo after World War II, a young company, later named Sony, struggled to stay in business. It attracted a handful of smart scientists and engineers, but its first innovation, an electric rice cooker, was a failure. Initially, Sony survived by repairing shortwave radios.

Around this time, Masaru Ibuka, Sony's lead technologist, became intrigued by transistors, which had recently been invented by a team at Bell Laboratories. Ibuka craved a "substantial" project to motivate his team of fifty scientists and engineers, and he saw tremendous promise in transistors. But when he bid to license the technology from Bell Labs, the Japanese Ministry of Trade and Industry denied the license. It was skeptical of the young company's ability to manage such a cutting-edge technology.

In 1953, Ibuka secured permission to license transistors. He had a vision for a radio that would be based on transistors. The advantage of a transistor radio was obvious to engineers; it would free radios from the big vacuum tubes that made them so bulky and unreliable. Bell Labs told Ibuka that it didn't think a "transistor radio" was possible. His engineers began to pursue the vision anyway.

Let's pause here for a moment to put ourselves in Ibuka's shoes. Your company has been struggling, and you've got a team of brilliant people whom you need to inspire. You have the potential to lead them in one hundred different directions —rice cookers or radios or telephones or whatever else R & D could dream up. But you're convinced that the idea of a transistor-based radio is the most promising path.Your core message, then, is the dream of a transistor radio. How do you make this message unexpected? How do you engage the curiosity and interest of your team? The concept of a "transistor radio" is probably not enough, in and of itself, to motivate your team. It's focused more on technology than on value. A transistor radio—so what? What about tapping into some of the classic managerial themes?

Competition: "Sony will beat Bell Labs in making a transistor radio work."

Quality: "Sony will be the world's most respected manufacturer of radios."

Innovation: "Sony will create the most advanced radios in the world."

Here's the idea Ibuka proposed to his team: a "pocketable radio." It's hard, in retrospect, to comprehend the hubris of that idea — how utterly unexpected, how preposterous, it must have seemed the first time a Sony engineer heard it. Radios were not things you put into your pocket; they were pieces of furniture. At the time, radio factories employed full-time cabinetmakers.

Furthermore, the idea that an upstart Japanese company would deliver such an innovation, when the brilliant minds at Bell Labs thought it impossible, was not credible. After all, the 1950s were a decade when "Made in Japan" was synonymous with shoddy workmanship.

But Sony engineers were talented and hungry. Ibuka's idea of a pocketable radio caught on internally and drove Sony through an incredible period of growth. By 1957, Sony had grown to 1,200 employees. In March 1957, just four years after Sony was grudgingly granted permission to tinker with transistors, the company released the TR-55, the world's first pocketable transistor radio. The TR-55 sold 1.5 million units and put Sony on the world map.

После Второй Мировой Войны, в развалинах Токио, молодая компания (позже названная Sony), сражается на грани выживания чтобы остаться в бизнесе и не разориться. Компания привлекла горстку талантливых ученых и инженеров, но первая инновация (электрическая рисоварка), завершается провалом, а выживание происходит за счёт ремонта коротковолновых радиоприемников.

Приблизительно в это же время Masaru Ibuka (ведущий технический специалист Sony) заинтересовался транзисторами, которые были только-только изобретены в Bell Laboratories. Ибука жаждал реализации сильного проекта на данных перспективных технологиях, но для этого было необходимо мотивировать его команду из пятидесяти ученых и инженеров. Когда же он подал заявку на использование лицензии на технологию от Bell Labs, то японское министерство торговли и промышленности ему отказало, так как оно скептически отнеслось к способностям молодой компании в использовании такой передовой технологии.

В 1953 году Ибука получает лицензию на использование транзисторов и к этому времени у него появляется видение проекта о радио, собранного на их основе. Преимущество транзисторного радиоприемника было очевидно для инженеров, так как оно позволяло освободить радио от больших вакуумных ламп, из-за которых оно получалось громоздким, тяжелым и ненадежным. В Bell Labs Ибуке сказали, что они не считают возможным использование транзисторов для радио, но, несмотря на это, инженеры Sony начали прорабатывать варианты реализации проекта.

Давайте остановимся на мгновение и поставим себя на место Ибуки. Ваша компания на грани выживания, но вы имеете команду блестящих людей, которые нуждаются в воодушевлении. Вы можете вести команду в сотне потенциальных направлений — рисоварки, радио, телефоны или все что угодно другое в сфере исследования и разработки, что можно только придумать. Но необходимо убедить всех, что радио на транзисторах это самый многообещающий путь. Ваше ключевое послание (Core Idea) — радио на транзисторах. Но как сделать это сообщение неожиданным? Как сделать так, чтобы заинтересовать вашу команду? Концепт «радио на транзисторах» недостаточен, и по сути, не мотивирует команду, так как сфокусирован на технологии. Что такое транзисторное радио? Давайте посмотрим, что нам могут сказать классические схемы управления:

Профессионализм

Sony опередит Bell Labs в создании транзисторного радио.

Качество

Sony будет самым уважаемым производителем радио в мире.

Инновации

Sony создаст самое продвинутое и совершенное радио в мире.

Прим. меня: остановитесь на секунду и попробуйте почувствовать с точки зрения мотивации, насколько лично вас это цепляет?

А теперь идея, которую предложил Ибука для своей команды: «карманное радио». Вы не боретесь с монстрами на другом континенте, вы не доказываете свой профессионализм, вы не движетесь к абстрактному высшему качеству. Вы создаете первое в мире карманное радио!

Сейчас возможно это сложно понять, как оно звучало для команды Sony: с одной стороны нелепо, с другой стороны это чрезвычайно трудно для достижения. Радио в то время было предметом интерьера, оно никак не могло влезть в карман, а для производства радио фабрики нанимали людей по обработке дерева.

Следует отметить, что предположение о том, что выскочки из японской молодой компании реализуют и будут поставлять такого рода инновации вопреки блестящим умам Bell Labs представлялось невозможным. Кроме того, 1950-е годы были десятилетием, когда «Made in Japan» было синонимом ужасного качества изготовления (как сделано в Китае в последнее время).

Но инженеры Sony были талантливы и голодны. Идея Ибуки о карманном радио внутренне захватила команду разработчиков и компания начала свой период невероятного роста. В 1957 году Sony выросла до компании штатом в 1,200 человек. В марте 1957, всего после 4-х лет после трудного решения о старте транзисторной разработки, Sony выпустила TR-55, первый в мире карманный радиоприемник, который был продан в количестве 1.5 млн. экземпляров по всему миру и это уверенно поставило Sony как Компанию на Карту Мира.

Таким образом здесь Core Idea, которая воспринимается всеми сотрудниками и является сильнейшей мотивацией из коктейля инноваций, достижения мечты и вызова нашим возможностям от внешних обстоятельств.

Made to Stick — Core Idea — Донесение Идеи до каждого сотрудника

Это сообщение является вторым из трех.

Ориентация сотрудников большой компании на определенную политику и её реализацию является сложным делом, так как практически любая инициатива, запущенная сверху, понимается внизу неправильно, а если и понимается, то редко реализуется так, как задумали её изначально, и чем больше уровней иерархии, тем более это очевидно.

Сейчас рассмотрим пример решения данной проблемы в конкретном случае.

Компания Southwest Airlines

В настоящее время широко известна компания Southwest Airlines своей успешностью и активностью на рынке в течение более чем 40 лет, и за все это время она остается прибыльной, что отличает её от конкурентов. Про успех данной компании написано много, но мы сейчас выделим один существенный фактор, безусловно влияющий на её развитие.

Каждая из компаний стремится уменьшить свои расходы, в том числе и Southwest Airlines. Но для воплощения идей уменьшения расходов требуется значительная координационная работа среди тысяч сотрудников, обладающих разной квалификацией и опытом, находящихся в различных точках планеты и занимающихся различной деятельностью во благо компании.

Southwest Airlines имеет свой Commander's Intent, свою центральную Идею, помогающую проводить данную координацию для достижения цели.

Однажды Herb Kelleher, занимающий должность CEO в компании дольше кого-либо другого CEO, рассказал следующее: «Я могу научить секрету компании за полминуты. Это: «We are THE low-fare airline»(«Авиакомпания низких цен на билеты») Как только вы поймете этот факт, вы сразу можете быстро принимать множество решений, касающихся будущего в нашей компании.»

«Например. Ко мне приходит Трейси из отдела маркетинга и сообщает, что её опросы говорят о том, что пассажиры возможно будут довольны, если им предлагать в полете салат Цезарь на линии между Хьюстоном и Лас-Вегасом. Как вы думаете, что я её скажу?»

«Трейси, если мы добавим в меню салат Цезаря, сделает ли это нашу компанию «THE low-fare airline» на данной авиалинии? А так как это не приближает нас к более низким ценам, то мы не будем вводить в обслуживание этот чертов салат».

Центральная и второстепенные идеи

Commander's Intent компании это «THE low-fare airline». Простая идея, которую знает каждый сотрудник компании, которую легко понять и которую может применить каждый на любом рабочем месте. Конечно же, данная Идея не полная история успеха Southwest Airlines.

Кроме описанного, компания использует другие идеи, но они группируются вокруг центральной. Например «Have fun at work»(«Получайте удовольствие в рабочее время»). Сотрудники знают, что можно развлекаться на работе до тех пор, пока это не противоречит Главной Идее. Например можно ли шутить/прикалываться во время дня рождения сотрудника на борту самолета? Да, все разрешается. Можно ли сделать салют из конфетти в честь именинника? Нет, потому что конфетти придется убирать, а для этого нанимать дополнительный штат, что увеличит стоимость перевозок, а это противоречит Центральной Идее.

Резюме

Центральная Идея легко может быть доносима до каждого сотрудника компании, вне зависимости от наличия иерархии или сложности управленческой системы в целом.

Донесенная Идея позволяет двигаться всем в одном направлении.

Полученная Идея предоставляет возможность быстро принимать решения. Нам нет необходимости каждый раз разбивать реальность на кучу составляющих в поисках воображаемого оптимума.

Made to Stick — Создание Ключевой Идеи — Концепт «Намерение командира (Commander’s Intent)»

Планирую опубликовать три сообщения о понятии Core Idea (Главная, Центральная, Ключевая Идея), взятого с подачи книги Made to Stick. Тема относится к постановке задач, достижении цели и общему менеджменту (в плане управления).

За последние несколько месяцев я успел опробовать и успешно применить это в ряде областей, как организации разработки ПО, постановке преподавательского курса, дизайнинге, самоорганизации (контроль дел, life-менеджмент), планирование путешествий, …, и считаю это очень полезной штукой.

Организация в армии

Каждый шаг рядового бойца в армии является результатом стратегического и тактического планирования, и этот шаг может быть прослежен по цепочке вплоть до верховного главнокомандующего. Президент ставит цели для выполнения и принимает ключевые решения, тем самым отдает приказы в генеральном штабе, что подразумевает дальнейшее планирование операций и, как результат, это все начинает свое каскадное движение вниз по иерархии — генералы получают приказы из генштаба, отдают свои полковникам, те младшему офицерскому составу и в конце концов цепочка доходит до рядовых. Планы могут быть весьма тщательными, но приказы по мере продвижения постепенно обрастают подробностями, определяя что каждая боевая единица должна делать, какое снаряжение использовать, … и этот снежный ком движется вниз, пока не достигнет каждого.

Армия потребляет огромное количество ресурсов для планирования, так как это большая и пестрая машина, требующая хорошей коммуникации между различными подразделениями и родами войск. Но планы имеют один существенный недостаток — они часто становятся бесполезными.

Ни один план не выдерживает встречи с противником

В оригинале: «No plan survives contact with the enemy».

Вы можете спланировать все до мельчайших деталей, но в реальности происходят непредсказуемые вещи: меняется погода, уничтожаются ключевые элементы, враг ведет себя нестандартно, … В истории большое количество армий проигрывало, так как уделяло большое внимание планированию, однако результаты которого становились бесполезными через несколько минут после начала войны.

Есть хорошая аналогия в шахматах: вы знаете все про игру (что может сделать оппонент, что можете сделать вы), но вы можете просчитать только несколько ходов и не можете спланировать все, записав кучу условий типа «если X, то Y». Многое зависит от ходов противника, а иногда происходят совсем неожиданные ходы, поэтому планы необходимо постоянно пересматривать и больше полагаться на интуицию.

Имеются другие интерпретации данного свойства: «No sales plan survives contact with the customer» (ни один план не выживает при встрече с покупателем), «No lesson plan survives contact with the teenagers» (ни один план урока не выживает при встрече с тинейджерами). От себя добавлю: «No project manager plan survives contact with the development».

Концепт Commander’s Intent (Намерение командира)

Данный концепт Commander’s Intent (CI) предлагается как результат длительного наблюдения, обобщения опыта и разработки планирования для армии США, который начал фиксироваться и формализоваться в 1980-х. О нем можно познакомится подробно, но дальше будет смысловая суть.

Любой приказ или план для подчиняющегося подразделения или боевой единицы представляет собой конкретную цель, определенную через состояние, которого требуется достичь. На высоких уровнях при планировании они относительно абстрактны: «Сломать сопротивление противника в южно-восточном районе». На тактическом уровне это уже цели вида: «Третий батальон должен захватить высоту 4305, очистить её от врагов и обеспечить защиту с фланга для продвижения третьей бригады по такому-то пути».

CI никогда не содержит специфичные мелкие детали. Его задача — определить намерение, или другими словами, цель. Основной смысл такого принципа: вы можете потерять способность выполнить конкретный оригинальный план, но вы никогда не потеряете способности выполнить намерение/цель. Другими словами, потеря нескольких бойцов в батальоне и потеря высоты не может помешать потерять намерение защиты прохода третьей бригады.

При таком планировании люди знают цель, хорошо понимают те возможности, которые у них есть и не требуют контроля или разрешения сверху. Их задача — выполнить конечные условия приказа, но при этом есть свобода импровизации. Кроме того, приказ трансформируется в различные варианты поведения в зависимости от рода войск или специфичности обстановки. Если приказ имеет вид «Мы собираемся провести пешее подразделение в такую-то точку вперед», то для разных групп это может означать разное: механики знают, что они должны обеспечить безотказное функционирование техники, так как остановка одной единицы транспорта остановит все; инженеры должны создать дымовую завесу от противника; артиллерия подавить огневые точки и т.д.. Людям предоставляются цели и конкретные условия их выполнения и они, в свою очередь, начинают генерировать собственные решения, которые зависят от их способностей, особенностей и общей обстановки.

Как обеспечить подобное поведение?

Как сделать так, что создаваемые идеи (приказы, цели) могли быть правильно поняты, не были искажены из-за изменяющихся обстоятельств в хаотичном окружении? Один из способов — идея должна быть простой. Но не в том смысле простой, что упрощена так, чтобы её понял любой дурак. Это должна быть Core Idea — центральная, ключевая, самая главная Идея.

В книге много сказано о том, как найти эту Идею и что с ней делать в дальнейшем. В двух словах: это должно быть именно то, что критически важно, то, что является ядром (Core) наших намерений. Дальше необходим другой шаг: сделать так, чтобы она была упакована в удобную для восприятия форму и при этом как можно меньше поддавалась искажениям. Но как делается первое и второе — это уже отдельная большая тема (;

Уровни чувств как руководство к действию

В любой момент мы что-то чувствуем. На всем уровне происходящего и накопленного опыта у нас есть большое количество вариантов поведения, из которого мы что-то выбираем. Например нам предлагают тарелку с яблоком, огурцом и котлетой. При этом картинка ощущений может быть например такая:

Соответственно, выбираем одно из вариантов решений, которое больше хотим.

Данная схема относится также и к нашим логическому мышлению: если мы считаем 2+2, то мы чувствуем ответ 4 (или какой-то другой ответ).

Здесь же обращвю внимание на две особенности.

Во-первых, мы не цифровые машины, и не можем точно сравнить два уровня сигнала (полагаю они ещё и постоянно колеблются). Поэтому если у нас есть два приблизительно равных уровня, то нам сложно выбрать какой из них правильный. Кроме того, если явных пиков нет, то мы вообще не знаем что делать.

Во-вторых, если мы имеем высокий сигнал, то мы перестаем замечать более низкие, для нас существует выбор только из более высоких.

Более высокие и более низкие

Мой опыт говорит о том, что любая новая для нас информация находится на более низких уровнях: это новые знания (не отработанные навыки), новые идеи (непридуманные и только-только зарождающиеся), … Нам очень сложно чувствовать новую и незнакомую информацию и использовать недавно приобретенный опыт.

Соответственно, если опыт для нас весьма знаком и мы им часто пользуемся, то в случае его ситуации он будет пульсировать по полной.

Высокая эмоциональная ситуация

Если эмоции высоки (уровни каких-то сигналов), то мы не замечаем более низкие. Наш детектор уровней переходит на более высокие диапазоны и точность ощущений для низких уровней снижается. Где-то так:

Здесь мы однозначно можем определить самый высокий, но выбрать из 2,3, и 5 какой лучше-хуже не можем.

А если мы попадаем в эмоциональную ситуацию, то картинка зачастую превращается в такую:

Где все низкие уровни относительно резко уходят вниз и потому мы даже не можем использовать их. Этот пример относится к классической ситуации «Сражайся или беги» — до момента выбора два высоких варианта, после выбора только один.

Другой пример. Мы всю школу учили английский, и тут попадаем в англоязычную среду. Ситуация неожиданная, плюс мы привыкли говорить на родном. Для типичных случаев у нас готовые русские шаблоны, и их эмоциональная сила зашкаливает слабые позывы ненаработанных навыков.

Что можно сделать?

Если хотим развивать низкие уровни (находить новые идеи, воспользоваться слабым (неразработанным) знанием), то очевидно — нужно уменьшать высокие уровни (и повышать низкие, но это уже потом, через опыт). Снижать эмоциональный эффект от внешних факторов (например при посторонних звуках сложнее думать), уходить от раздражителей (тоже всем известно и очевидно), но и превращать сильные уровни в более низкие — например делать раздражающий фактор более привычным. Это может не решит всех проблем, но предоставит более большой выбор и, возможно, более сильные варианты решения.

Логическое основание классификации

В последнее время прошло через меня некоторое количество материала, и плюс где-то с месяц назад я узнал про животных Борхеса, в результате чего получилось ниженаписанное, что хочется достать изподподушки и записать.

Разбираясь с некоторой предметной областью мы зачастую решаем задачу классификации — разделение чего-то на различные классы/типы. Возможен ещё вариант, когда нам кто-то предоставляет уже решенную задачу классификации — в виде некоторой теории или обобщенного опыта.

Примеры классификации

Два искусственных примера для дальнейшей иллюстрации.

Ежики

Все ежики разделяются на:

• молодых;
• старых;
• живых;
• четырехлапых.

Характерные особенности: мы не можем создать жесткое правило, согласно которому можно определить к какому классу относится ежик (например в какой момент ежик становится старым) (1); ежик может относится к двум пунктам одновременно (2). Все очень похоже на Борхеса.

Числа

Разделим числа их на:

• четных;
• нечетных;
• остальных;

Здесь есть четкое правило разделения на классы, а также если операция деления на 2 однозначно и всегда дает ответ 0 или 1, то мы можем определить один и только один класс.

Определение логического основания

За собой заметил такую вещь, что в обоих вариантах для получаемой классификации мое мышление требует по возможности нахождения жесткого логического основания (классификации, основанные на познании законов связи между видами …).

Либо оно должно быть на поверхности (нам говорят об этом), либо оно присутствует неявно (очень полезно его определить), либо отсутствует (что означает, что оно интуитивное — с вытекающими последствиями).

В моей практике регулярно случается второй вариант, когда например читает нам лекцию кто-то, вроде как умный и полезные вещи говорит, и при этом предоставляет нам свой набор отверток. Только с первого раза практически всегда этот набор выглядит как ежики (которые выше). Если попытаться определить, и получается, то получаем намного лучшее понимание предмета, а сама классификация превращается в набор правил (в мире ежиков они бывают игольчатые и лысые, первых надо боятся, а вторых доить — сразу видим правила и способы их применения). Но найти логическое основание получается не всегда — думаю главным образом потому, что часто его просто нет. Например в мире ежиков оказывается, что встречаются большие, красные и носатые — и так получается из-за того, что большие хорошо переживают зиму, красных боятся хищники, а носатые хорошо ищут еду — три разных стратегии выживания и жесткое правило отсутствует, а классификация была найдена интуитивно и с ней мы можем работать — больших использовать зимой, красными пугать хищников, а носатыми искать еду.

Таким образом, если мы знаем правило логического основания, то нам это помогает определить характерные особенности рассматриваемого класса. И более того, в рамках текущей задачи понять, надо нам вообще такое разделение или нет. Да, можно разделять на непарнокопытных и даже четко разделить, но если мы просто рисуем кисточкой животных, то нам эта классификация не нужна, а как только свойство копытности начнет иметь смысл, то там и будем эти классы применять.