В инете имеется множество отзывов, впечатлений и резюме про книгу Уолтера Айзексона про Стива Джобса. И после одного из них взялся за прочтение.
Здесь хочется описать некоторые небанальные моменты, которые пришли под впечатлением от содержания.
Ранее интересовался биографией Клайва Синклера, и почему-то ряд вещей оказались весьма знакомыми.
Реалистичность содержания
Есть такое выражение: «Историю пишут победители». Используется в том плане, что победители выставляют себя в радужном свете, все свое плохое удаляется, а хорошее остается. В отношении проигравших наоборот: хорошее принижается и забывается, а плохое раздувается.
По биографии Клайва Синклера не встречал книг и раскапывать настоящую информацию было сложно. Почему так происходило — потому, что большинство информации было написано и подано от лица фанатов Speccy. Об этом хорошо написано в статье «Неизвестный Синклер»:
Представьте себе историю футбольной команды, написанную фанатами: красивая брошюра или даже книга с портретами игроков, символикой клуба и описанием громких побед. Об ударах по ногам, подкупе судей и драках фанатов там нет ни слова. Потому что болельщики, читая ее, хотят сладко ностальгировать, а всяких проблем у них и в жизни хватает. К сожалению, все известные описания жизни Клайва Синклера и его компьютеров похожи на такую «историю футбольной команды» или, скажем, «дембельский альбом». Вот и выходит, что, несмотря на некогда бешеную популярность детища Синклера в странах бывшего СССР, его подлинную историю никто не воссоздал. Как и историю его создателя.
Первое, что хочется сказать о книге Айзексона: это книга, которая была написана не фанатами и не победителями. У Стива Джобса были как взлеты, так и падения, свои недостатки, особенности и сильные стороны. Всем им без исключения уделено внимание.
Размер команды и время разработки
Для меня был удивителен сам факт того, что команда Стива Джобса во время противостояния Биллу Гейтсу представляла коллектив в 15-20 человек. Как и сама команда Гейтса. Если посмотреть на разработку ZX-Spectrum, то работой над Бейсиком занимался фактически один человек (Стив Викерс), а полностью создание программного обеспечения Speccy — Стив Викерс и Ричард Альтвассер.
То есть, продукты такого плана и мирового уровня создавались не большими корпорациями и штатами сотрудников, а небольшими сильными группами талантливых людей за весьма ограниченные сроки.
Этот эффект наблюдаю и во многих других областях. Когда ключевые вещи разрабатываются очень малым числом людей и меняют мир.
На эту тему цитата из другой аппловской биографичной книги:
I don’t believe anything really revolutionary has ever been invented by committee.Steve Wozniak
Отказ от премий и стремление к полному контролю
Два случая. Один от Синклера, другой от Джобса.
Синклер: в феврале 1982 года Клайв Синклер отказался выплачивать премию Стиву Викерсу и Ричарду Альтвассеру за разработку ПО и пытался договориться о выплате только после продаж. В результате ключевые разработчики уходят из Sinclair Research и выпуск компьютера не укладывается в сроки, что приносит большое количество проблем и потерю прибыли предприятия.
Джобс: уход Херцфельда, Смита и Хорна во время завершения Mac'a. Причины сложно однозначно выявить, часть из которых были экономическими, но более сильными наверное — эмоциональными.
В этих случаях и не только видно некое пренебрежение и стремление утвердить целостность компании, пусть даже в ущерб самой компании. Целью является не конечные плюшки и результат, а сохранение превосходства и власти.
Видение результата со стороны пользователя
Тут только Джобс, без Синклера. Так как Стив по большому счету не был программистом или разрабочиком, а больше пользователем, предпринимателем и дизайнером, то его заботили именно те вещи, которые важны для пользователя.
Зачастую когда продукт разрабатывают программисты, не обращая внимания на то, как его будут использовать пользователи, то это превращается во что-то страшное. Отсутствие обратной связи делает продукт настолько громоздким, переполненным ненужной функциональностью, ужасным интерфейсом и прочими вещами, которые являются следствием того, что программисты и обычные пользователи — совершенно разные люди.
Здесь же Стив являлся тем самым, кто заставлял разработчиков делать не то, что они хотят, а то, что нужно пользователям. Один из характерных примеров:
Однажды Стив Джобс заглянул в кабинет к Ларри Кеньону, инженеру разрабатывающему операционную систему Macintosh, и пожаловался что она слишком долго грузится. Ларри принялся было объяснять, но Джобс перебил:«А если бы от этого зависела чья-то жизнь, вы бы придумали как сократить время загрузки на десять секунд?» Ларри ответил, что постарался бы. Тогда Джобс написал на доске расчеты и продемонстрировал Ларри, если бы пять миллионов человек использовали Mac и каждый день им приходилось бы загружать его лишние десять секунд, в год получилось бы около 300 миллионов часов, что равняется примерно 100 жизням, которые в противном случае можно было бы спасти. Через несколько недель он добился результата: система стала загружаться на 28 секунд быстрее.
К сожалению, несмотря на возрастанию мощностей ПК и торжества технологий, загрузка приложений сейчас оставляет желать лучшего: ПО загружается настолько долго, насколько это может терпеть пользователь.
Когда-то, когда я сравнивал свой магнитофонно-ленточный Speccy, то загрузка на нем типичной программы занимала порядка двух минут. На соседних IBM это занимало единицы секунд. И такая разность выглядела как чуть ли не главное приемущество. А сейчас же загрузка на ПК опять приблизилась к ленточному времени…
Люди не меняются
Поразительно то, что постоянно, что Стив, что Клайв, наступали на одни и те же грабли и использовали одни и те же трюки. Например, Клайв постоянно аннонсировал свои продукты сырыми, когда не было даже прототипа в корпусе, а в дальнейшем не мог обеспечить заказы. Кроме того, он постоянно пытался удешевить продукт до минимума. Стив же например, постоянно выступал за идею интеграции аппаратного и программного обеспечения, а также особое внимание уделял дизайну и презентациям. Удивительно то, что на разных этапах для обоих данные стратегии были как весьма удачные, так и провальные.
Малое и конечное число проектов
Для эффективной работы необходимо сосредотачиваться на малом конечном количестве проектов-продуктов. Принцип от Стива Джобса.
Я например об этом принципе узнал достаточно давно, около 15-20 лет назад, когда мне посоветовали не распыляться по различного рода кружкам и секциям, и сосредоточиться на тех, которые по моему мнению наиболее важные. Особенность в том, что человек не в состоянии работать над большим числом проектов одновременно (более 3-4).
Аналогичный эффект есть и для организаций. Поэтому после прихода Стива количество проектов Apple было резко сокращено. Аналогично исходя из переданного опыта гуглам Google пустил под нож значительное число проектов, признанных неприоритетными.
