Carlos Bueno — Mature Optimization

Ещё одна книга книга, прочитанная пару месяцев назад, рассказывающая об оптимизации приложений реального времени. Написана одним из членов команды по оптимизации в Facebook.

Из неё хотелось бы процитировать некоторые вещи.

Сложные проблемы и простые решения

For every difficult problem there is a soliution which is simple, obvious, and wrong.

У каждой сложной проблемы есть простое и очевидное решение… но оно неправильное.

Если не контролировать, то это наблюдается постоянно, когда для оптимизации сложных систем начинаются умопостроения на никаком объеме данных. Такие действия представляют собой случайные блуждания с слабопредсказуемым результатом. Противоположным подходом является понимание того, как работает система; упрощение на этапах проектирования для последующего понимания; создание аккуратных систем диагностики.

Простой и целевой мониторинг

It’s a common mistake to overload your dashboard with too much information. The fanciest hospital monitor can describe something as complex and important as a living being with less than ten metrics. "While the human is operating normally, the heart rate graph should never change drastically, go below 60, or above 100." You can do the same with a computer system. A dashboard is for monitoring, not diagnosis. It’s only job is to tell you that something is wrong, and give a rough clue about where to look next.

Это общая ошибка перегружать ваш мониторинг большим количеством информации. Самый модный монитор в больнице может описать такую сложную и важную систему [как человек] с использованием менее чем 10-тью параметров. "Когда человек в порядке, то его сердечный пульс никогда быстро не изменяется, не уменьшается менее 60 и не увеличивается более 100." Вы можете сделать то же самое с компьютерной системой. Панель мониторинга, а не система, ставящая диагноз. Её задача - говорить что что-то пошло не так, и дать грубое направление того, на что смотреть в дальнейшем.

Так получается, что в системы мониторинга разработчики помещают все что попало (авось пригодится и мало не бывает). Такой же процесс наблюдается со стороны заказчиков - дайте нам графиков побольше [и чтобы мы в них потом утонули]. Поэтому мониторинг строится исходя из задач реального времени, а логи и длительная история — для отложенного разбора.

Леви-Брюль — Первобытное мышление

Пару месяцев назад прочитал одноименную книгу в качестве лежащей на полке в очереди общего развития.

Книга посвящена обобщению накопленного опыта исследователей, которые изучали тогда ещё оставшиеся (более сотни лет назад) первобытные племена, которых не затронул локомотив цивилизации. По моему впечатлению, она очень помогает понять, что мы фактически никогда не сможем более-менее понять мышление первобытных людей, но вместе с этим, открывает некоторые особенности их мышления.

В отношении понимания понравился пример, как интерпретируется убийство девочек в Индии. Изначально исследователи предполагали, что девочки для индусов являются обузой и поэтому нужны мальчики для прокормления семьи, и даже сейчас превалирует эта точка зрения. Но при разборе и плотном изучении (жизнь внутри племен в течение многих лет) оказывается, что согласно верованиям в популяции племени всегда сохраняется определенный предел количества душ (тут — женских). Поэтому если женщина рожает девочку, то это есть попытка исчерпать лимит, и таким образом рождение девочки подталкивает к смерти матери, и, соответственно чтобы обезопасить матерей, проще избавиться от девочек.

В настоящее время многие религиозные апологеты аппелируют утверждением, что во всех обществах всегда были представления о «душе». Леви-Брюль же приводит ряд примеров, которые выпадают из этого. Например есть племени, у которых мистический и физический мир слиты воедино, человек воспринимается как есть целиком, но души как отдельного понятия нет вообще. Другой пример — когда первобытные люди считают, что у человека несколько душ, каждая из которых отвечает за что-то и покидает или возвращается в тело при определенных обстоятельствах. Кроме того, Леви-Брюль говорит о полном отсутствии теологизма или творца, — природа это множество разных взаимосвязанных единиц.

Одна из интересных особенностей — это отражение мышления в языке. У первобытных людей нет обобщающих понятий, у них все конкретное. Так, они не могут сказать «дай мне палку» — нужно обязательно указать какую палку (артикль, чья, эта, вон та) и пр.. Аналогично по этим причинам есть много падежей. Что интересно, с развитием мышления меняется и язык, поэтому отваливаются артикли и падежи.

Мышление первобытных людей хоть как-то понять очень сложно, и для его описания Леви-Брюль используется понятие «пра-логического» мышления (в нем нет логики, только ассоциации). Некоторые проявления этого мышления:

• Постоянный поиск ассоциаций — если черепаха снесла яйца на берегу, чего никогда не было, и при этом приехали миссионеры, чего тоже никогда не было, то черепаху нужно привести к миссионеру.
• Нет грани между живыми и мертвыми. Можно жениться на мертвых женщинах, с мертвыми делаются все те же обряды.
• Все что ассоциируется с человеком, связывается с ним. Поэтому нужно охранять тень, можно сделать чучело человека и тыкать в него иголками, после смерти все личные вещи положить в могилу,
• Есть один мир — мистический, а не физический плюс мир сверхестественных сил. Сны равны реальности, хоть они мистические. Поэтому уважают провидцев, ясновидящих и сумасшедших.
• Отсутствие противоречий — множество противоречивых вещей живут в одной сознании (коллектива или индивида).

После прочтения — очень много похожего с нынешними мистиками, религией, гаданием, … Кроме того, даже многда наблюдаются способы мышления. Хотя от наблюдения в настоящем того, что процитировано ниже (бесконечное повторение для получения несвязанного с этим результата), становиться иногда не по себе…

Кэтлин подробно описал «танец бизона», «исполнявшийся с целью заставить бизонов появиться... Приблизительно 5 или 15 манданов сразу принимают участие в пляске. У каждого из них на голове шкура, снятая с головы бизона (или изображающая ее маска) с рогами. В руке туземец держит лук или копье, оружие, которым он обычно пользуется в охоте на бизонов... Танец продолжается без перерыва до тех пор, пока не появляются бизоны: иногда танец затягивается на две или три недели, не прекращаясь ни на минуту. Пляска изображает охоту, во время которой ловят и убивают бизона... Когда один из туземцев устает, он дает об этом знать другим, наклоняясь телом вперед и делая вид, что он падает; тогда другой туземец выпускает в него из лука стрелу с притупленным кончиком. Первый падает как бизон, присутствующие вытаскивают его из круга за пятки, размахивая над ним ножами и жестами изображая обдирание и свежевание бизона. Затем его отпускают, а место в кругу занимает сейчас же другой, который, наряженный в маску бизона, также вступает в танец... Так продолжается до тех пор, пока не появляются бизоны».

Капеллан дьявола

Речь идет об одноименной книге, которую прочитал некоторое время назад.

Книга представляет собой сборником статей Докинза, которые никаким образом не попадали в другие издания. В связи с этим в каждой из них тематика разная и рассматривается под своеобразным фокусом.

Чтобы не писать обо всем или не о чем, здесь три темы, которые показались мне интересными.

Рецепт и чертеж

Имеется два различных типа для создания или развития — рецепт и чертеж.

Если мы имеем чертеж, например для автомобиля, то мы можем детально сказать что из себя представляет эта сущность, разобрать её до винтиков, понять почему она такая, а не другая. Мы можем имея сам автомобиль по большому счету, его скопировать и сделать точно такой же.

Если же мы имеем например торт, то не зная его рецепта, воспроизвести ещё один такой же торт мы не можем. Нам обязательно нужен рецепт приготовления, и не зная ингридиентов и способа готовки, угадать или изобрести рецепт чрезвычайно сложно.

Точные науки (там где больше математики) — занимаются чертежами. Они могут очень досконально описать процессы и воспроизвести их (экспериментально или вывести вездедействующий закон). Неточные науки (социология, психология, экономика, зачастую биология и медицина, …) занимаются рецептами и тортами. Их законы скорее работают чем не работают (т.е. чаще работают, но не всегда), а если человек имеет торт (кого-то вылечил, заработал денег, уладил психологическую проблему, …), то далеко не всегда он имеет рецепт или может объяснить, как он этот торт получил. Т.е. имеет потенциал повторить с большей вероятностью чем в среднем по больнице, но собрать универсальное решение или обучить кого-то этому же — уже затруднительно.

Отдельно думаю стоит отметить, что процесс формализации в науке — это, по большей части, процесс превращения рецептов в чертежи.

Пару своих примеров для иллюстрации.

Естественный интеллект является тортом, а искусственный — чертежом. Мы знаем приблизительно как получается естественный, что из такой-то цепочки ДНК после длительного взаимодействия с окружающей средой возникает естественный интеллект. Однако из-за сложности и длительности этого процесса уровня понимания чертежа у нас нет.

Если мы написали программу, то в подавляющем числе случаев мы можем посмотреть что получилось на выходе (торт), но воспроизвести цепочку решений, приводящих к результату (чертеж) — не в состоянии (если не этом специально не фокусироваться). Более того, каждый торт, в зависимости от времени и человека, получается разным.

Адвокат беспристрастной истины

В этой теме мне прежде всего понравилась формулировка роли. Смысл самой идеи можно было увидеть в разных вариантах и у Платона, и у Гегеля.

Идея, сформулированная у книге, заключается в необходимости защиты истины в судебном порядке. Например, чтобы была возможность подать в суд на книгу, в которой умышленно распространяется ложь о Вселенной.

Сейчас в суд можно подать в случае, если нанесен ущерб конкретному человеку. Например, кто-то распространяет гомеопатические средства (которые альтернативная медицина), обещает при этом много всего, однако действие средства не доказано. В суд можно подать только от к конкретного человека по его обстоятельствам. Но в общем случае распространение ложной информации и исполнить проверку по принуждению — такое уже сделать сложно.

Таким образом, распространение под грифом «фантастика» может происходить какой-угодно информации, однако научные формулировки и описательные свойства продуктов должны нести за собой определенную долю ответственности.

Разрывы в мышлении

Человеческое мышление зачастую дискретно. Мы привыкли классифицировать объекты по определенным категориям, между которыми существуют жесткие границы. Однако на свете есть много вещей, имеющих непрерывный переход из сущности А в сущность B.

О таком типе мышления пару раз писал ранее в других контекстах, но в книге мне понравились две иллюстрации.

Есть такое понятие — «кольцевые виды». В Британии обитают два вида: серебристые чайки и клуши. Внешне они различаются легко (по разному окрашены), и при этом это два вида — они не спариваются в Британии друг с другом. Однако, если двигаться по ареалу их обитания вокруг Северного полюса, (через Европу, Сибирь и Америку), то мы заметим, что серебристые чайки медленно изменяются и превращаются в клуш. На каждом участке они могут спариваться друг с другом, но на концах кольца — уже нет. В Британии нам удобно различать по категориям чаек и клуш, но по факту эти два вида кольцевые, и параллельно с чайками и клушами существуют все переходные формы из одних в другие.

Основываясь на этом примере, мы можем получить следующую иллюстрацию. Если взять современного человека, и сравнить его с кроманьонецем 40 тыс. лет назад, то отличия между ними незначительны (мы можем друг с другом легко спариваться). Если пойти дальше, то можно получить так, что предок человека, живший 200 тыс. лет назад (назовем его X), ещё не ушел от нас настолько далеко, чтобы потерять возможность к спариванию. Однако может получиться так, что мы уже не можем спариваться с предком человека, жившего 400 тыс. лет назад (назовем его Y) из-за того, что различия слишком велики. Особенность всего этого в том, что генетическое расстояние между X и Y меньше, чем между нами и Y, поэтому X и Y могут спариваться. Таким образом, мы и X один вид, X и Y один вид, но мы и Y уже не один вид, и это отличие подобно различиям между клушами и чайками, только с той разницей, что межвидовые формы чаек и клуш ещё не вымерли.

С точки зрения непрерывных понятий можно назвать и другие примеры. Например в настоящее время есть куча переходных форм между планетами и звездами, а также между планетами и астероидами-кометами. То же самое между галактиками, скоплениями и звездными системами. Т.о. такие непрерывные понятия есть очень много где.

Fatal Defect & Computer Related Risks

Читаю сейчас книги Fatal Defect и Computer Related Risks. Сначала планировал по отдельности, но придется читать вместе.

Эти книги рассказывают о том, как далеки от совершенства любые компьютеры и о том, к каким последствиям могут приводить различные программные и аппаратные ошибки. Компьютеры глубже проникают в нашу жизнь — они находятся в микроволновках и пылесосах, в автомобилях и самолетах, управляют биржами и опасным химическим производством, роботами и военными системами, выполняя при этом ключевые функции — и постепенно последствия дефектов становятся все более ощутимыми, разрушения более стремительными и масштабными. Цена ошибки возрастает и этому вопросу требуется уделять больше внимания.

Книги написаны в одно время и на одну тему, и, более того, основаны на очень похожем материале. Однако внутри имеют разные приближения к одной и той же проблематике. Computer Related Risks — весьма научная, где изложено все по полочкам и темам, по большей части сухая статистическая информация и тематический и факторный анализ. Fatal Defect — напротив, это книга для рядового читателя, где рассказывается множество различных случаев и историй, а сама книга читается как детектив и является хорошим кандидатом на то, чтобы вдохновить людей в или на данную область (Safety-Critical Systems).

Источники для книг основаны в первую очередь на Computer Risks Forum — это онлайновый ресурс, действующий с 1985 года. Его назначение — оповещение и обсуждение любых проблем, связанных с компьютерными рисками, но в первую очередь фокус ставится на больших системах автоматизации процессов, на системах, проблемы в которых могут приводить к большим экономическим потерям и угрожать здоровью и жизни людей. C самого начала существования форума его модератором является активист Peter G. Neumann (Harvard ph.D., длительное время работал в Bell Labs и ACM), занимающийся им в свое свободное время, — он же автор второй книги на моей картинке.

Необходимость такого ресурса обусловлена несколькими причинами. Прежде всего ресурс предоставляет информацию о том, что скрыто от посторонних лиц в отношении компьютерных систем. Ни один банк не хочет обсуждать публично то, что происходит в его автоматизированных системах, какие ошибки имеют место, и тем более не публикует свое внутреннее программное обеспечение. И легко понять, почему так происходит — люди не хотят, чтобы их ошибки стали достоянием общественности, так как юристы всегда готовы подать иск в суд, конкуренты спешат оклеветать и получить выгоду, а сотрудники национальной безопасности стоят на страже государственной тайны. Считанные программисты рискуют потерять свою работу для того, чтобы высказать публично о том, что имеющиеся системы вполне вероятно могут привести к неблагоприятным и фатальным последствиям в широком масштабе. Однако, такое состояние приводит к тому, что человечеству намного сложнее учиться на своих ошибках, когда причины и хронология катастрофичных событий умалчиваются.

Форум представляет собой место, где информация о дефектах в аппаратно-программных комплексах собирается с различных источников, высказывается и обсуждается. Кроме того, любой может анонимно прислать что-либо, и это станет предметом обсуждения и достоянием общественности. Компьютерные системы нельзя полностью лишить дефектов, но с помощью обратной связи можно улучшить и ускорить процесс учета ошибок прошлого и делать новые системы лучше.

Сейчас две цитаты из книг об одном и том же событии для того, чтобы можно было понять, в каком ключе и как построена каждая из книг и о чем они вообще (перевод мой). В первой из книг кроме самой информации есть множество анализа влияния различных факторов, ошибок в зависимости от предметной области и способов преодоления проблем.

French Air Inter Airbus A320 crash

A French Air Inter Airbus A320 crashed into Mont Sainte-Odile (at 2496 feet) on automatic landing approach to the Strasbourg airport on a flight from Lyon on January 20, 1992. There were 87 people killed and 9 survivors. A combination of human factors (the integration of the controller and the humanmachine interface, and lack of pilot experience with the flightdeck equipment), technical factors (including altimeter failings), and somewhat marginal weather (subfreezing temperature and fog) was blamed. There was no warning alarm (RISKS 13, 05; SEN17, 2; 18, 1, 23; 19, 2, 11).

Крушение французского аэробуса A320 компании Inter Airline

Аэробус A320 французских авиалиний компании Inter Airline потерпел крушение в Mont Sainte-Odile (на высоте 2496 футов) при автоматической посадке в аэропорте Strasbourg во время рейса из Lyon'a 20 января 1992 года. Погибло 87 пассажиров и спаслось 9. Сочетание человеческого (интеграция контроллера и человеко-машинного интерфейса, недостаточный опыт пилотов с новым оборудованием самолета), технического (включая ошибку высотомера) и погодного факторов (температура ниже нуля и туман) объявлены причиной катастрофы. При этом во время происшествия не было сигнала тревоги.

Inside Risks

Slumping with age, the rounded, heavily wooded peaks of the Vosges massif in northeastern France bear their long history with stolid fortitude. Castles, monasteries, and ancient fortifications guard the heights; medieval towns and patchworks of vineyards crouch in verdant valleys opening onto the plains of Alsace, adjacent to the Rhine River. In this part of France, summers tend toward the warm and sunny, though winters in the highlands can be markedly snowy and severe.

Near the nothern tip of the Vosges, Mont Sainte-Odile rises to height of nearly 2500 feet above sea level. Pilgrims flock to the cluster of buildings that crown the peak to pay homage to Sainte Odile, who founded a convent on this site in the eighth century. Tourists trek the serpentine road to its summit for the magnificent view. On a clear day, they can glimpse the city of Strasbourg, about thirty-five miles to the northeast, and the Black Forest in neighboring Germany.

On January 20, 1992, a jet airliner plowed into a pine forest in the highlands near Mont Sainte-Odile. Just seven minutes away from the airport serving Strasbourg, the sleek Airbus A320 aircraft should have being flying at an altitude of nine thousand feet and descending slowly. Instead, it was at roughly twenty-four hundred feet when impact occured at 7:45 in the evening. The airliner sent out no distress signal before the crash. It simply broke radio contact and abruptly vanished from radar. The nine passengers who survived the crash reported they had noticed nothing out of the ordinary until the moment of impact.

Eighty-seven people died in the crash. Darkness, freezing temperatures, thick fog, gusty winds, and deep snow hindered rescue efforts. It took more than two hours for a relief party to locate the wreckage and begin ministering to the survivors. By that time, news of the disaster was already spreading throughout the world by way of a vast electronic web of telephone lines, radio links, microwave transmitters, and the rest of the paraphernalia that constitutes our communal nervous system. As details of the crash emerged, radio and television reports, followed by newspaper articles, conveyed to a receptive audience the raw material to feed an age-old, ghoulish fascination with disaster and tragedy.

The next morning in Washington, D.C., James H. Paul, a staff member of the investigation and oversight subcommittee of the U.S.House of Representatives, noticed a report of the crash distributed by the Reuters news agency. The story bore the provocative headline: "Latest Crash Heightens Controversy over Airbus A320".

The A320's notoriety stems from the innovative technology incorporated in the airliner. Built be a consortium of French, German, British, and Spanish firms working together as Airbus Industrie, this narrow-bodied, twin-engine, 150-seat aircraft was the first of a new breed of airliner in which pilots control the airplane entirely through computers.

Paul's interest in the A320 crash arose in part from his role as one of the authors of a 1990 study called Bugs in Program: Problems in Federal Goverment Computer Software Development and Regulation and in part from a concern he shared with others in the computer world about the difficulties of coping with the faults, or bugs, that plague just about any computer system.

Paul activated his computer's link with the Internet, a labytinthine, worldwide network of computer networks and communications lines that can pass messages — electronic mail — from one computer user to another throughout the system. Using the address RISKS@CSL.SRI.COM, he sent out a copy of the Reuters article. giving his message the title: "Another A320 crash in France." Moments later, the missive arrived at a computer at SRI International, a high-technology research center in Menlo Park, California. There it remained stored until Peter G.Neumann, a principal scientist in the computer science laboratory at SRI, found a moment in his busy day to check the accumulated messages, which he fashions into the frequent reports of the Forum on Risks to the Public in Computers and Related Systems. Neumann made Paul's submission the first item in the report he distributed electronically on January 22, two days after the A320 crash.

Though novel in commercial aviation, the use of sophisticated computer systems to operate and keep high-performance jets in the air is essential for several types of military aircraft. The experimental X-29 military jet, with an unconventional, swept-forward wing design that makes it appear to be flying backward, is aerodynamically unstable, and no human pilot can fly it unaided. Only a computer can make adjustments quickly enough to keep the plane in the air. Already in service or being tested, the F-117A Stealth fighter, B-2 Stealth bomber, and F-22 advanced tactical fighter don't even have mechanical systems to act as backups for their computer controls.

The mechanics of steering an airplane and keeping it aloft were much simpler and more direct in the early days of powered flight. When Orville Wright coaxed the Wright Flyer into the air on December 17, 1903, near kitty Hawk, North Carolina, his whole body came into play to control the plane. Lying prone beside the engine on the lower of a pair of cloth-draped wings, with his feet hooked over a spar, Wright used his arms to raise or lower the flying machine's horizontal front rudder to keep the plane at the proper angle. Cradled in a wooden yoke, his hips controlled wires that warped the wing tips for lateral balance. These hip movements also deflected the aircraft's vertical rear rudder to steer the plane.

The same fundamental principles underlie control of today's highly automated aircraft, but the link between a pilot and the consequences of his or her actions has become much less direct. Even with mechanical controls in a large, modern airliner, there's really no direct connection between the pilot's hand and the airplane's behavior. In a fly-by-wire arrangement, when pilot pushes the plane's control stick to either side to turn the plane left or right, electronic sensors send signals to a set of flight-control computers. Instructions in the form of a computer program allow the computers to calculate what adjustments to make to the plane's rudder, flaps, or wing surfaces called ailerons. The computers, in turn, relay commands via an extensive network of electrical wiring to mechanical devices installed in the wings and tail to make the required changes in position of the movable parts. The plane then banks left or right. The pilot feels a comfortable amount of resistance in the control stick, just as if he or she were maneuvering the plane directly, but it's all a sham. A computer adjusts actuators in the stick to create the illusion of direct control.

In the Airbus A320, flight computers go so far as to tell the pilot how to fly the airplane, for example, by restricting how quickly or how far he or she can bank the airplane to the left or right. That's because the engineers who designed the aircraft gave the flight-control computers full authority to operate the airplane and override a pilot's actions when these actions force the plane into a situation that exceeds its capabilities and structural limitations. Faced with a sudden, wind-induced, stomach-churning drop in altitude, a pilot can react instantly by pulling all the way back on the control stick to nose the plane up, fully confident that the flight-control computers will ensure that the plane doesn't lurch into a deadly stall. At least, that's the theory.

Numerous pilots have complained that such delegation of authority to computers restricts their actions in an emergency. The pilots believe that a flight crew should be able to take any action deemed necessary to avoid crashing into a mountain or collinding with another aircraft — even if it means stressing the plane beyond its tolerances or flying it in an unconventional manner. Ironically, the computer-massaged A320 flies so smoothly and quietly under normal circumstances that both passengers and pilots have little sense that they are flying, and that in itself poses a risk of pilot overconfidence or complacency.

Reliance on computers for such critical functions as flight control also worries some computer professionals, whose experiences with a wide variety of computer systems have invariably demonstrated that no computer operates flawlessly all the time. Bev Littlewood, a professor of software engineering at City University in London, England, has long argues that because it's impossible to guarantee a sufficiently high level of reliability, the use of computers may be inappropriate for critical functions in aircraft, medical equipment, nuclear power plants, emergency communications systems, and other situations in which human life can be placed in jeopardy as a result of a computer failure.

Внутренние риски

Утопая со временем, круглые, поросшие густым лесом пики горного массива Вогезы на северо-востоке Франции несут свою давнюю историю флегматичной силы духа. Замки, монастыри и древние укрепления охраняют высоты; средневековые городки и полосы виноградников покрывают зеленые долины, простирающиеся на равнине Эльзаса, прилегающей к реке Рейн. В этой части Франции летом тепло и солнечно, а зимы в горах могут быть ощутимо снежными и суровыми.

Рядом с северной вершиной Вогезы гора Сент-Одиль поднимается на высоту 2500 футов над уровнем моря. Паломники стекаются в несколько зданий, окружающих пик горы, чтобы воздать должное святой Одили, которая основала женский монастырь в этом месте в VIII веке. Туристы едут по серпантину на вершину, чтобы там насладиться великолепным видом. В ясный день они могут увидеть город Страсбург, который находится в тридцати пяти милях на северо-восток, а также город Шварцвальд в соседней Германии.

20 января 1992 года реактивный пассажирский самолет врезался в сосновом лесу в горах рядом с Монт-Сент-Одиль. Всего семи минутах от принимающего аэропорта в Страсбурге, гладкий аэробус A320 должен был лететь на высоте в 9 тысяч футов и медленно снижаться. Вместо этого, он был на высоте около двадцати четырех сотен футов тогда, когда столкновение произошло вечером в 7:45. Лайнер не посылал ни одного сигнала о бедствии до катастрофы. Он просто потерял радиосвязь и моментально исчез с радаров. Девять пассажиров, которые выжили, сообщили в дальнейшем о том, что они не заметили ничего необычного до момента удара.

Восемдесят семь человек погибло в этой катастрофе. Темнота, температура ниже нуля, густой туман, порывистый ветер и глубокий снег препятствовали усилиям спасателей. Прошло более двух часов, прежде чем поисковая команда определила место крушения и начала оказывать помощь выжившим. К этому времени, новости о проишествии уже начали распространяться по всему миру посредством огромной сети телефонных линий, радио-связи, микроволновых передатчиков и остальной инфраструктуры, которая составляет нашу общую систему связи. Как только прояснялись детали катастрофы, радио и телевизионные выпуски, а затем и газетные статьи передавали принимающей аудитории сырой материал для того, чтобы кормить вековой, омерзительный интерес к бедствиям и трагедиям.

Следующим утром в Вашингтоне, округе Колумбия, James H.Paul, один из сотрудников подкомитета по следствиям и надзору палаты представителей США, заметил отчет о крушении, распространяемого агенством Reuters. История несла провокационный заголовок: «Последняя авария усиливает полемику вокруг аэробуса А320».

A320 известен своим происхождением от инновационных технологий, которые были заложены в авиалайнере. Построенный консорциумом французских, немецких, британских и испанских фирм, работающих вместе под маркой Airbus Industrie, это узкофюзеляжный, двухмоторный, 150-местный самолет, являющийся первым из нового поколения авиалайнеров, которым пилоты управляют полностью посредством компьютеров.

Интерес Paul'a к катастрофе A320 возник отчасти из-за того, что он был одним из авторов расследования 1990 года под названием «Ошибки в программе: проблемы правительственной компьютерной разработки программного обеспечения и его регулирование» и частично потому, что он поделился своей озабоченностью с остальным компьютерным миром сложностями преодоления отказов и ошибок, которые мешают работе практически любой компьютерной системы.

Paul активировал в своем компьютере связь с Интернетом, с лабиринтом, мировой сетью коммуникационных линий между компьютерами, которая может обмениваться сообщениями — электронными письмами — от одного компьютера к другому по всей системе. Используя адрес RISKS@CSL.SRI.COM он отправил копию статьи Reuters со следующим заголовком: «Ещё одна катастрофа А320 во Франции». Моментом позже, сообщение прибыло на компьютер SRI International, высокотехнологичный центр в Menlo Park, штат Калифорния. Там оно хранилось до тех пор, пока Peter G.Neumann, главный научный сотрудник, работающий в научной компьютерной лаборатории в SRI, нашел момент в своем загруженном графике и проверил пришедшие сообщения, которые он в дальнейшем привел к формату форума о компьютерных рисках, работающего в открытом доступе и связанного по теме с надежными системами. Neumann внес как первое сообщение в своем докладе то, что прислал Paul, и отправил отчет 22 января, через два дня после крушения A320.

Хотя повествование идет о коммерческой авиации, использование сложных компьютерных систем для эксплуатации высокопроизводительных реактивных самолетов в воздухе также важно для нескольких типов военных самолетов. Экспериментальный реактивный военный самолет X-29 имеет нестандартный дизайн с обратной геометрией крыла, из-за которого по форме кажется, что он летит назад, он аэродинамически чрезвычайно неустойчив и без посторонней помощи ни один человек не справится с его управлением. Только компьютер может вносить коррективы в полет так быстро, чтобы самолет удержался в воздухе. Уже находятся на вооружении или проходят испытания истребитель F-117A Stealth, бомбардировщик B-2 и многоцелевой истребитель F-22, которые даже не имеют механических систем в качестве резервного способа управления, отличного от компьютерного.

Механика управления самолетом и удержанием его в воздухе была намного более простой и директивной на ранних этапах истории управляемого полета. Когда Орвилл Райт уговорил братьев Райт подняться в воздух в 17 декабря 1903 года, рядом с Kitty Hawk, Северная Королина, их тело полностью было включено в действие по управлению самолетом. Лежа ничком рядом с двигателем на нижней паре крыльев, обытых тканью, с захваченными ногами за перекладину, Райт использовал свои руки чтобы поднимать или опускать передние горизонтальные рули для того, чтобы держать самолет под нужным углом. Качающиеся в деревянном коромысле, его бедра контролировали канаты, которые изменяли окончания крыльев для поддержания бокового равновесия. Эти движения бедрами также влияли на вертикальный задний руль, который направлял движение самолета.

Те же фундаментальные принципы лежат в основе управления в высокоавтоматизированных самолетах нашего времени, но связь между пилотом и последовательность действий стала намного менее директивной. Даже в случае механического управления в большом современном авиалайнере на самом деле нет прямой связи между рукой пилота и поведением самолета. В электродистанционной системе управления, когда пилот двигает ручку управления самолетом в любую сторону чтобы развернуть его вправо или влево, электронные передатчики посылают сигналы множеству компьютеров, ответственных за управление. Инструкции в форме для компьютерных программ позволяют компьютерам рассчитать какие корректировки нужно применить к рулю и закрылкам, или поверхностям крыла, называемого элероном. Компьютеры в свою очередь, посылают команды через обширную сеть электро-механических устройств, установленных на крыльях и хвосте, чтобы выполнить необходимые изменения в положениях подвижных частей. Плоскости накреняются влево или вправо. Пилот чувствует себя комфортно так, как бы он сам двигал ручку управления в простом механическом самолете, где имеет место непосредственное воздействие, но это все обман. Компьютер регулирует все приводы и создает иллюзию директивного контроля.

В аэробусе A320 компьютеры пилотирования зашли так далеко, что они могут сказать пилоту как он должен летать на самолете, например, путем ограничения как быстро или далеко он может переместить крен при управлении влево или вправо. Это происходит потому, что инженеры, которые спроектировали самолет, дали компьютерам, ответственным за контроль полета, полное право управлять самолетом и изменять действия, которые пилот может совершить например в ситуации когда они выходят за конструкционные пределы или возможности. Столкнувшись с внезапностью (ветер, резкое падение по высоте) пилот может мгновенно отреагировать, потянув по максимуму ручку управления для поднятия носа самолета в полной уверенности, что компьютеры будут гарантировать, что самолет не накренится и не потеряет скорость, что будет равносильно смерти. По крайней мере так звучит в теории.

Множество пилотов жаловалось, что такая передача полномочий компьютерам ограничивает действия человека в чрезвычайных ситуациях. Пилоты считают, что экипаж должен иметь возможность выполнять любые действия, которые по их мнению считаются необходимыми например в случае опасности врезаться в гору или столкнуться с другим самолетом — даже если в этом случае идет выход за допустимые плоскости или это похоже на попытку полета в нетрадиционной манере. По иронии судьбы, под контролем компьютера A320 летит плавно и бесшумно при нормальных обстоятельствах, и как пассажиры, так и пилоты мало понимают в том, как они летят, что само по себе представляет опасность чрезмеренной уверенности пилота или его самоуспокоения.

Доверие компьютерам в таких критичных функциях как управление полетом самолета также беспокоит некоторых специалистов в IT, опыт которых в работе с широким спектром компьютерных систем определенно показал, что ни один компьютер не работает безупречно все свое время. Bev Littlewood, профессор программной инженерии в City University Лондона (Англия) уже давно утверждает, что невозможно гарантировать дотаточно высокий уровень надежности, а использование компьютеров может быть неподходящим в таких областях, как управление самолетами, медицинским оборудованием, ядерной энергетикой, в системах аварийной связи, и в других ситуациях, в которых жизнь человека может оказаться под угрозой в результате отказа компьютера.

Horrible Science Books

Несколько раз наблюдал мнение о том, что на первых и вторых этапах изучения иностранного языка можно воспользоваться облегченными вариантами книг. Эта мысль и мне приходила в голову, и один из вариантов её воплощения — чтение книг не взрослого, а более детского возраста. Причина в частности в том, что дети имеют более меньший запас слов.

Когда был на Мальте, то перебрали в нескольких книжных магазинах кучу книг для различных возрастов и остановился на Horrible Science — эти книги относятся к возрасту в 10-12 лет и тематически ориентированы на native-носителей на повышение интереса к различным наукам в игровой и шуточной форме. Покупать на Мальте их было дороже, чем заказывать по Интернету (даже штучно), потому они через пару месяцев приехали почтой.

Сейчас получилось прочитать только первую книгу серии (Angry Animals) и здесь некоторые впечатления.

По ощущениям книга является облегченной, но настолько, чтобы быть простой. Для более-менее нормального чтения нужен запас слов 8k, а лучше 12k.

В книге есть приличное количество сленговых-разговорных выражений (to scoff, poo), игр слов (cow-ard, barf-time) — их напрямую не осиливает обычный переводчик и смысл понятен только из контекста. С одной стороны, можно нахвататься таких слов, с другой стороны, эти слова найти в других источниках сложно.

Очень много приколов (практически на каждой странице, но не всегда умного юмора) и содержание насыщено различными викторинами-ребусами. Ещё встречается большое количество различных фактов и случаев/историй.

С точки зрения обучения языка я бы все таки предпочел ориентированно-облегченные книги (Penguin Readers) или целевые книги по своим интересам.

Made to Stick — Эмоциональность интуиции

Вопросы

Для демонстрации явления попробуем самостоятельно ответить на следующие вопросы (без интернетов):

От какого животного больше погибает в мире людей? Расставьте в возрастающем порядке.

• Олень.
• Акула.
• Хомяк.

Чего больше происходит в вашей стране, убийств или самоубийств?

Что чаще является причиной смерти — астма или торнадо?

Что больше убивает людей — наводнение или туберкулез?

Ниже будут ответы. Лучше попытаться ответить на вопросы до их прочтения.

Ответы

Среди животных самым опасным является олень. Вероятность умереть из-за него в 300 раз превышает вероятность умереть от акулы. Основной причиной смерти является столкновение автомашин с этими животными. Хомяки находятся между акулами и оленями и количество жертв со смертельным исходом ~ в 4 раза больше акульих убийств.

В цивилизованных странах обычно количество самоубийств превосходит количество убийств. В штатах в 1.5 раза, в России в 2 раза, в Беларуси — в 4-5 раз.

Количество смертей от астмы в 80 раз больше, чем на счету у торнадо.

Туберкулез уносит в среднем в 9 раз больше жизней, чем наводнения.

Разбор полетов

Почему так происходит? Почему большинство из нас выбирает неверные ответы?

Конкретно в этом случае работают наши эмоции. Мы не привыкли работать со статистикой и наша интуиция больше ориентируется на сообщения в СМИ, на яркость, напряженность и страшность событий. Мы смотрели фильм «Челюсти», мы видели, как команда Кусто изучает акул, мы видели море в крови и многое другое. Но когда мы выходим на улицу, мы не думаем о том, что за углом нас поджидают коварные олени, а домашние хомячки таят страшную опасность.

Аналогичные вещи происходят с торнадо, убийствами и наводнениями.

Основной причиной является то, что мы запоминаем сильные эмоциональные события, и считаем, что чем более сильные эмоции, тем более большие числа будут в статистике. Именно так работает наша психика — интуиция здесь обманывает, делая это систематически, постоянно и наверняка.

Можно самостоятельно ответить на вопросы: больше жертв от терроризма или из-за катастроф самолетов? чаще люди погибают на железной дороге, в автокатастрофах или из-за несчастных случаев дома? Каждый из ответов требует проверки, но интуитивно люди боятся летать на самолетах и активно смотрят на террористов в СМИ. Мы смотрим на торнадо, но при этом не замечаем, как медленно и по одному людей убивает астма.

Аналогично эмоциональный взрыв вокруг какой-то мелочи может сделать её очень важной и значимой, а тихое решение большой проблемы превратить её в малозначимую.

Made to Stick — Принцип очеловечивания цифр

Одной из проблем донесения информации до других является то, что зачастую люди не понимают того, что означают числа. Наше восприятие, ориентированное на потребности каменного века, наложенное на современную арифметику, зачастую не в состоянии адекватно оценивать масштабы и смысл чисел. Для демонстрации этого следующий пример из книги.

Голая статистика

Stephen Covey в своей книге «The 8th Habit» приводит следующие результаты общественного опроса, проведенного среди 23,000 служащих компаний и предприятий:

• Только опрошенных 37% сообщили, что они ясно понимают чего хочет достичь их организация и почему.
• Только один из пяти имел энтузиазм в отношении целей его команды (отдела) и целей организации.
• Только один из пяти сказал, что у него есть ясное понимание происходящего среди команд (отделов) и для чего это все делается в отношении целей организации.
• Только 15% чувствовали, что их организация дает им возможность полноправно выполнять ключевые задачи.
• Только 20% полностью верили организации, на которую работали.

Данные немного шокирующие. Но они все также абстрактны. Прочитав это, можно подумать: «да, у большинства компаний есть много проблем», пройти мимо и забыть эту статистику через несколько минут.

Очеловечивание цифр

Он же Human-scale principle.

После приведения вышеописанных данных Covey использует следующую метафору:

«Если, скажем, мы бы имели футбольную команду с подобными характеристиками, то только 4 игрока из 11 знали бы, какие ворота свои, а какие чужие. Только два из них думали бы о том, чтобы выиграть. Только два из них понимали бы, на какой позиции они играют и что они должны на ней делать. И только двое игроков в некотором роде играли бы полностью за свою команду, а не за чужую.»

В такой интерпретации статистики данные выглядят совершенно иначе. Мы привыкли думать о компании как об организации, добивающегося своих целей с помощью сотрудничества её членов. Однако проецирование статистики на схему футбольной команды обнажает и делает более очевидными другие вещи и позволяет лучше почувствовать имеющиеся факты.

Made to Stick — Core Idea — Мотивация в Хай-Тек стартапе

Второе сообщение про Core Idea: колоритный пример мотивации в хай-тек стартапе, создающем что-то новое и двигающее цивилизацию вперед.

In the rubble of Tokyo after World War II, a young company, later named Sony, struggled to stay in business. It attracted a handful of smart scientists and engineers, but its first innovation, an electric rice cooker, was a failure. Initially, Sony survived by repairing shortwave radios.

Around this time, Masaru Ibuka, Sony's lead technologist, became intrigued by transistors, which had recently been invented by a team at Bell Laboratories. Ibuka craved a "substantial" project to motivate his team of fifty scientists and engineers, and he saw tremendous promise in transistors. But when he bid to license the technology from Bell Labs, the Japanese Ministry of Trade and Industry denied the license. It was skeptical of the young company's ability to manage such a cutting-edge technology.

In 1953, Ibuka secured permission to license transistors. He had a vision for a radio that would be based on transistors. The advantage of a transistor radio was obvious to engineers; it would free radios from the big vacuum tubes that made them so bulky and unreliable. Bell Labs told Ibuka that it didn't think a "transistor radio" was possible. His engineers began to pursue the vision anyway.

Let's pause here for a moment to put ourselves in Ibuka's shoes. Your company has been struggling, and you've got a team of brilliant people whom you need to inspire. You have the potential to lead them in one hundred different directions —rice cookers or radios or telephones or whatever else R & D could dream up. But you're convinced that the idea of a transistor-based radio is the most promising path.Your core message, then, is the dream of a transistor radio. How do you make this message unexpected? How do you engage the curiosity and interest of your team? The concept of a "transistor radio" is probably not enough, in and of itself, to motivate your team. It's focused more on technology than on value. A transistor radio—so what? What about tapping into some of the classic managerial themes?

Competition: "Sony will beat Bell Labs in making a transistor radio work."

Quality: "Sony will be the world's most respected manufacturer of radios."

Innovation: "Sony will create the most advanced radios in the world."

Here's the idea Ibuka proposed to his team: a "pocketable radio." It's hard, in retrospect, to comprehend the hubris of that idea — how utterly unexpected, how preposterous, it must have seemed the first time a Sony engineer heard it. Radios were not things you put into your pocket; they were pieces of furniture. At the time, radio factories employed full-time cabinetmakers.

Furthermore, the idea that an upstart Japanese company would deliver such an innovation, when the brilliant minds at Bell Labs thought it impossible, was not credible. After all, the 1950s were a decade when "Made in Japan" was synonymous with shoddy workmanship.

But Sony engineers were talented and hungry. Ibuka's idea of a pocketable radio caught on internally and drove Sony through an incredible period of growth. By 1957, Sony had grown to 1,200 employees. In March 1957, just four years after Sony was grudgingly granted permission to tinker with transistors, the company released the TR-55, the world's first pocketable transistor radio. The TR-55 sold 1.5 million units and put Sony on the world map.

После Второй Мировой Войны, в развалинах Токио, молодая компания (позже названная Sony), сражается на грани выживания чтобы остаться в бизнесе и не разориться. Компания привлекла горстку талантливых ученых и инженеров, но первая инновация (электрическая рисоварка), завершается провалом, а выживание происходит за счёт ремонта коротковолновых радиоприемников.

Приблизительно в это же время Masaru Ibuka (ведущий технический специалист Sony) заинтересовался транзисторами, которые были только-только изобретены в Bell Laboratories. Ибука жаждал реализации сильного проекта на данных перспективных технологиях, но для этого было необходимо мотивировать его команду из пятидесяти ученых и инженеров. Когда же он подал заявку на использование лицензии на технологию от Bell Labs, то японское министерство торговли и промышленности ему отказало, так как оно скептически отнеслось к способностям молодой компании в использовании такой передовой технологии.

В 1953 году Ибука получает лицензию на использование транзисторов и к этому времени у него появляется видение проекта о радио, собранного на их основе. Преимущество транзисторного радиоприемника было очевидно для инженеров, так как оно позволяло освободить радио от больших вакуумных ламп, из-за которых оно получалось громоздким, тяжелым и ненадежным. В Bell Labs Ибуке сказали, что они не считают возможным использование транзисторов для радио, но, несмотря на это, инженеры Sony начали прорабатывать варианты реализации проекта.

Давайте остановимся на мгновение и поставим себя на место Ибуки. Ваша компания на грани выживания, но вы имеете команду блестящих людей, которые нуждаются в воодушевлении. Вы можете вести команду в сотне потенциальных направлений — рисоварки, радио, телефоны или все что угодно другое в сфере исследования и разработки, что можно только придумать. Но необходимо убедить всех, что радио на транзисторах это самый многообещающий путь. Ваше ключевое послание (Core Idea) — радио на транзисторах. Но как сделать это сообщение неожиданным? Как сделать так, чтобы заинтересовать вашу команду? Концепт «радио на транзисторах» недостаточен, и по сути, не мотивирует команду, так как сфокусирован на технологии. Что такое транзисторное радио? Давайте посмотрим, что нам могут сказать классические схемы управления:

Профессионализм

Sony опередит Bell Labs в создании транзисторного радио.

Качество

Sony будет самым уважаемым производителем радио в мире.

Инновации

Sony создаст самое продвинутое и совершенное радио в мире.

Прим. меня: остановитесь на секунду и попробуйте почувствовать с точки зрения мотивации, насколько лично вас это цепляет?

А теперь идея, которую предложил Ибука для своей команды: «карманное радио». Вы не боретесь с монстрами на другом континенте, вы не доказываете свой профессионализм, вы не движетесь к абстрактному высшему качеству. Вы создаете первое в мире карманное радио!

Сейчас возможно это сложно понять, как оно звучало для команды Sony: с одной стороны нелепо, с другой стороны это чрезвычайно трудно для достижения. Радио в то время было предметом интерьера, оно никак не могло влезть в карман, а для производства радио фабрики нанимали людей по обработке дерева.

Следует отметить, что предположение о том, что выскочки из японской молодой компании реализуют и будут поставлять такого рода инновации вопреки блестящим умам Bell Labs представлялось невозможным. Кроме того, 1950-е годы были десятилетием, когда «Made in Japan» было синонимом ужасного качества изготовления (как сделано в Китае в последнее время).

Но инженеры Sony были талантливы и голодны. Идея Ибуки о карманном радио внутренне захватила команду разработчиков и компания начала свой период невероятного роста. В 1957 году Sony выросла до компании штатом в 1,200 человек. В марте 1957, всего после 4-х лет после трудного решения о старте транзисторной разработки, Sony выпустила TR-55, первый в мире карманный радиоприемник, который был продан в количестве 1.5 млн. экземпляров по всему миру и это уверенно поставило Sony как Компанию на Карту Мира.

Таким образом здесь Core Idea, которая воспринимается всеми сотрудниками и является сильнейшей мотивацией из коктейля инноваций, достижения мечты и вызова нашим возможностям от внешних обстоятельств.

Made to Stick — Core Idea — Донесение Идеи до каждого сотрудника

Это сообщение является вторым из трех.

Ориентация сотрудников большой компании на определенную политику и её реализацию является сложным делом, так как практически любая инициатива, запущенная сверху, понимается внизу неправильно, а если и понимается, то редко реализуется так, как задумали её изначально, и чем больше уровней иерархии, тем более это очевидно.

Сейчас рассмотрим пример решения данной проблемы в конкретном случае.

Компания Southwest Airlines

В настоящее время широко известна компания Southwest Airlines своей успешностью и активностью на рынке в течение более чем 40 лет, и за все это время она остается прибыльной, что отличает её от конкурентов. Про успех данной компании написано много, но мы сейчас выделим один существенный фактор, безусловно влияющий на её развитие.

Каждая из компаний стремится уменьшить свои расходы, в том числе и Southwest Airlines. Но для воплощения идей уменьшения расходов требуется значительная координационная работа среди тысяч сотрудников, обладающих разной квалификацией и опытом, находящихся в различных точках планеты и занимающихся различной деятельностью во благо компании.

Southwest Airlines имеет свой Commander's Intent, свою центральную Идею, помогающую проводить данную координацию для достижения цели.

Однажды Herb Kelleher, занимающий должность CEO в компании дольше кого-либо другого CEO, рассказал следующее: «Я могу научить секрету компании за полминуты. Это: «We are THE low-fare airline»(«Авиакомпания низких цен на билеты») Как только вы поймете этот факт, вы сразу можете быстро принимать множество решений, касающихся будущего в нашей компании.»

«Например. Ко мне приходит Трейси из отдела маркетинга и сообщает, что её опросы говорят о том, что пассажиры возможно будут довольны, если им предлагать в полете салат Цезарь на линии между Хьюстоном и Лас-Вегасом. Как вы думаете, что я её скажу?»

«Трейси, если мы добавим в меню салат Цезаря, сделает ли это нашу компанию «THE low-fare airline» на данной авиалинии? А так как это не приближает нас к более низким ценам, то мы не будем вводить в обслуживание этот чертов салат».

Центральная и второстепенные идеи

Commander's Intent компании это «THE low-fare airline». Простая идея, которую знает каждый сотрудник компании, которую легко понять и которую может применить каждый на любом рабочем месте. Конечно же, данная Идея не полная история успеха Southwest Airlines.

Кроме описанного, компания использует другие идеи, но они группируются вокруг центральной. Например «Have fun at work»(«Получайте удовольствие в рабочее время»). Сотрудники знают, что можно развлекаться на работе до тех пор, пока это не противоречит Главной Идее. Например можно ли шутить/прикалываться во время дня рождения сотрудника на борту самолета? Да, все разрешается. Можно ли сделать салют из конфетти в честь именинника? Нет, потому что конфетти придется убирать, а для этого нанимать дополнительный штат, что увеличит стоимость перевозок, а это противоречит Центральной Идее.

Резюме

Центральная Идея легко может быть доносима до каждого сотрудника компании, вне зависимости от наличия иерархии или сложности управленческой системы в целом.

Донесенная Идея позволяет двигаться всем в одном направлении.

Полученная Идея предоставляет возможность быстро принимать решения. Нам нет необходимости каждый раз разбивать реальность на кучу составляющих в поисках воображаемого оптимума.

Made to Stick — Создание Ключевой Идеи — Концепт «Намерение командира (Commander’s Intent)»

Планирую опубликовать три сообщения о понятии Core Idea (Главная, Центральная, Ключевая Идея), взятого с подачи книги Made to Stick. Тема относится к постановке задач, достижении цели и общему менеджменту (в плане управления).

За последние несколько месяцев я успел опробовать и успешно применить это в ряде областей, как организации разработки ПО, постановке преподавательского курса, дизайнинге, самоорганизации (контроль дел, life-менеджмент), планирование путешествий, …, и считаю это очень полезной штукой.

Организация в армии

Каждый шаг рядового бойца в армии является результатом стратегического и тактического планирования, и этот шаг может быть прослежен по цепочке вплоть до верховного главнокомандующего. Президент ставит цели для выполнения и принимает ключевые решения, тем самым отдает приказы в генеральном штабе, что подразумевает дальнейшее планирование операций и, как результат, это все начинает свое каскадное движение вниз по иерархии — генералы получают приказы из генштаба, отдают свои полковникам, те младшему офицерскому составу и в конце концов цепочка доходит до рядовых. Планы могут быть весьма тщательными, но приказы по мере продвижения постепенно обрастают подробностями, определяя что каждая боевая единица должна делать, какое снаряжение использовать, … и этот снежный ком движется вниз, пока не достигнет каждого.

Армия потребляет огромное количество ресурсов для планирования, так как это большая и пестрая машина, требующая хорошей коммуникации между различными подразделениями и родами войск. Но планы имеют один существенный недостаток — они часто становятся бесполезными.

Ни один план не выдерживает встречи с противником

В оригинале: «No plan survives contact with the enemy».

Вы можете спланировать все до мельчайших деталей, но в реальности происходят непредсказуемые вещи: меняется погода, уничтожаются ключевые элементы, враг ведет себя нестандартно, … В истории большое количество армий проигрывало, так как уделяло большое внимание планированию, однако результаты которого становились бесполезными через несколько минут после начала войны.

Есть хорошая аналогия в шахматах: вы знаете все про игру (что может сделать оппонент, что можете сделать вы), но вы можете просчитать только несколько ходов и не можете спланировать все, записав кучу условий типа «если X, то Y». Многое зависит от ходов противника, а иногда происходят совсем неожиданные ходы, поэтому планы необходимо постоянно пересматривать и больше полагаться на интуицию.

Имеются другие интерпретации данного свойства: «No sales plan survives contact with the customer» (ни один план не выживает при встрече с покупателем), «No lesson plan survives contact with the teenagers» (ни один план урока не выживает при встрече с тинейджерами). От себя добавлю: «No project manager plan survives contact with the development».

Концепт Commander’s Intent (Намерение командира)

Данный концепт Commander’s Intent (CI) предлагается как результат длительного наблюдения, обобщения опыта и разработки планирования для армии США, который начал фиксироваться и формализоваться в 1980-х. О нем можно познакомится подробно, но дальше будет смысловая суть.

Любой приказ или план для подчиняющегося подразделения или боевой единицы представляет собой конкретную цель, определенную через состояние, которого требуется достичь. На высоких уровнях при планировании они относительно абстрактны: «Сломать сопротивление противника в южно-восточном районе». На тактическом уровне это уже цели вида: «Третий батальон должен захватить высоту 4305, очистить её от врагов и обеспечить защиту с фланга для продвижения третьей бригады по такому-то пути».

CI никогда не содержит специфичные мелкие детали. Его задача — определить намерение, или другими словами, цель. Основной смысл такого принципа: вы можете потерять способность выполнить конкретный оригинальный план, но вы никогда не потеряете способности выполнить намерение/цель. Другими словами, потеря нескольких бойцов в батальоне и потеря высоты не может помешать потерять намерение защиты прохода третьей бригады.

При таком планировании люди знают цель, хорошо понимают те возможности, которые у них есть и не требуют контроля или разрешения сверху. Их задача — выполнить конечные условия приказа, но при этом есть свобода импровизации. Кроме того, приказ трансформируется в различные варианты поведения в зависимости от рода войск или специфичности обстановки. Если приказ имеет вид «Мы собираемся провести пешее подразделение в такую-то точку вперед», то для разных групп это может означать разное: механики знают, что они должны обеспечить безотказное функционирование техники, так как остановка одной единицы транспорта остановит все; инженеры должны создать дымовую завесу от противника; артиллерия подавить огневые точки и т.д.. Людям предоставляются цели и конкретные условия их выполнения и они, в свою очередь, начинают генерировать собственные решения, которые зависят от их способностей, особенностей и общей обстановки.

Как обеспечить подобное поведение?

Как сделать так, что создаваемые идеи (приказы, цели) могли быть правильно поняты, не были искажены из-за изменяющихся обстоятельств в хаотичном окружении? Один из способов — идея должна быть простой. Но не в том смысле простой, что упрощена так, чтобы её понял любой дурак. Это должна быть Core Idea — центральная, ключевая, самая главная Идея.

В книге много сказано о том, как найти эту Идею и что с ней делать в дальнейшем. В двух словах: это должно быть именно то, что критически важно, то, что является ядром (Core) наших намерений. Дальше необходим другой шаг: сделать так, чтобы она была упакована в удобную для восприятия форму и при этом как можно меньше поддавалась искажениям. Но как делается первое и второе — это уже отдельная большая тема (;

Made to Stick

Одноименная книга — большую часть уже прочитал, и думаю самое время сделать по ней рецензию и написать пару топиков.

Книга на английском, на русском не встречал. Книга нужна всем, кто хочет эффективно доносить до людей информацию — учителям и преподавателям, участникам конференций, руководителям, лидерам, товарищам по команде, …

Язык среднего уровня сложности, разнообразный (видно, что писалось несколькими авторами, на обложке два). Читать интересно, с историями и яркими воображаемыми картинками.

О чем?

Ложь может облететь половину мира ещё до того момента, как правда только встанет на ноги.

© Made to Stick

Данное выражение является правдой. Такая информация, как пословицы и поговорки, анекдоты, городские легенды, различные истории — распространяется очень быстро, практически без преград и ограничений. И в большинстве своем, она прилипает к нашему сознанию быстро и надолго, зачастую оставаясь совершенно бесполезной, и даже вредной.

С другой стороны, есть другая информация. Например это цифры статистики, данные научных публикаций, отчеты по работе предприятия, … Эту информацию очень сложно запомнить и для работы с ней приходится прилагать серьезные усилия, не говоря о том, чтобы она попала в массы и принесла пользу.

Если вам один раз рассказать анекдот и вы его поймете, то вы без труда его сможете рассказать кому-либо другому. Скорее всего какие-то детали будут изменены, и даже слова могут быть совсем другими, но суть запомниться и будет пересказана. Один раз услышав пословицу, вы легко её вспомните в подходящей ситуации. С другой стороны, например перед вами текст:

Всеобъемлющее строительство с помощью сообщества вполне естественно связано с возвратом инвестиций с обоснованием, данные которого могут быть смоделированы исходя из существующей практики, и при этом фактором, сдерживающим приток ресурсов в CCI, является тот, что спонсорам часто приходится прибегать ориентированию по категорическим требованиям предоставления субсидий для обеспечения подотчетности.

А сейчас сверните страницу и сделайте перерыв на час. Хотя фактически нет, достаточно просто свернуть. И позвоните своему другу и попробуйте пересказать смысл написанного. Удачи (;

И напротив: если вам кто-то только что рассказал анекдот или историю, то вы без труда её перескажете снова, без каких-либо усилий.

Так все таки, о чем??

Книга прежде всего о том, как наши полезные, правдивые, сильные идеи облачить в форму, которая была бы легка в передаче и в понимании.

Мне недавно на глаза попалась листовкоброшюрка, в которой расписывалась агитация против потребления травы типа марихуаны. И она была полна различных фактов вида «британские ученые установили, что одиночное употребление мариуаны в возрасте до 16 лет увеличивает риск слабоумия в 2.5 раза, а многоразовое потребление — в 6 раз». Как вы думаете, даже если это кто-то прочитает, это будет действовать? Я считаю, что фактически нет. Никто не запоминает подобных утверждений. Вряд ли несовершеннолетние будут думать о «шансе повышения слабоумия» до, во время и после. В нужный момент идут аргументы типа «я пробовал, и как видишь, жыф», «меня пронесет, сами вы слабоумные», «все нужно попробовать» и прочие «ещё неизвестно, сколько там шансов; наверное был 1 из миллиона, а стало 2.5 из миллиона».

Подобного рода идей, нуждающихся в своей реализации и распространении, очень много. Руководитель компании нуждается в том, чтобы до каждого работника дошла центральная идея его предприятия (иначе лебедь рак и щука). Лектор, преподнося материал, нуждается в том, чтобы его поняли, чтобы его запомнили, чтобы внимание аудитории было удержано, … Если два человека работают в команде, и хотят сделать «лучший в мире браузер», то один может понимать это как самый быстрый с наибольшим контентом, а второй может считать, что он должен уметь находить релевантную (максимально нужную пользователю) информацию — и без донесения идеи до друг друга будут проблемы. Если вы работаете в лаборатории и узнали, что в фигсбургерах очень много вредных веществ, то сухие цифры и графики публикации не подвинут массы на их избегание. Нужно что-то делать вместо и по-другому.

Роберт Эттингер — Перспективы Бессмертия

Одноименная книга, в которой раскрываются все основные вопросы крионирования. Несмотря на то, что написана в 1962-м, а перевод на русский был только в начале 2000-х, наверно является единственным источником такого рода (на русском языке, в твердом варианте), где расписано с научной точки зрения все основные моменты крионирования (научные факты, исследования, юридичесикие и социальные вопросы и проблемы, как это делают и делается, …).

В двух словах крионирование представляет собой следующее. Человека охлаждают до низкой температуры, из-за чего его внутренние процессы замедляются. При чем замедляются настолько, что практически останавливаются на многие годы и даже века. И тогда, когда в будущем появятся более совершенные технологии и способы борьбы со старостью, болезнями и пр., человека размораживают и возвращают к жизни.

Во всем этом есть множество проблем и вопросов. Как замораживать/размораживать/хранить? Насколько это все научно обоснованно, или это работает только в теории? Как это организуется и что можно сделать, чтобы этим воспользоваться? …

Здесь некоторые факты, которые есть в книге и мне показались интересными.

Более сложное, нежели отдельные клетки или сперматозоиды/яйцеклетки

Первая успешная пересадка замороженных органов произведена в начале 2006-го года. То есть, полностью процесс замораживания и оттаивания с пересадкой органа (яичники крыс). Но например, замораживание и оттаиавние кожи делалось ещё в 1950-х гг, а первый ребенок из замороженной яйцеклетки родился в 1986-м году.

Сохранение памяти

Память человека организована на основе различных физических процессов, в зависимости от уровня долгосрочности. Краткосрочная память больше похожа на электрические разряды, двигающиеся в цепях нейронов и синапсов. Долгосрочная память — это конкретная статическая сеть клеток, правила соединения между которыми и являются статичной памятью. Таким образом, краткосрочная память (секунды, минуты, часы) скорее всего будет потеряна при заморозке, а долгосрочная имеет все шансы на восстановление. Похожий процесс происходит при амнезии ударов боксеров, когда они теряют несколько последних минут своей памяти-сознания. В опытах при охлаждении крыс почти то точки замерзания и при последующем восстановлении они полностью восстанавливали свою долгосрочную память.

Процедура заморозки и шансы

Многие непрофессионалы и даже врачи полагают, что тело должно быть заморожено в течение нескольких минут после клинической смерти (клиническая смерть — состояние, при котором нет явных признаков жизни, дыхание, сердцебиение), чтобы обеспечить шанс на выживание. Это заблуждение.

Срок, в течение которого все клетки умирают, составляет как минимум часы, а то и дни. Но для сохранения сознания и памяти необходимо сохранить как можно большее количество клеток. Поэтому шанс он есть, но чем раньше приступить к заморозке, тем лучше. И на сейчас начало заморозки надо проводить в течение единиц часов (это ориентировочный худший случай). А для улучшения шансов может быть использован целый комплекс мер — искусственное дыхание, массаж сердца, медленное понижение температуры льдом и др..

Ещё 50 лет назад проводились операции с охлаждением мозга до 12'C на 45 минут без кровообращения, в течение которых мозг пациентов повреждался. Но после операции пациенты восстанавливались в течение нескольких месяцев.

Новая нейробиология в психотерапии, гипнотерапии и лечении зависимостей: творящий диалог с нашими генами

Одноименная книга о психологии, нейробиологии и психотерапии.

Описано достаточно поверхностно, рассчитана книга на подготовленного читателя с пониманием базовых понятий. И, как кажется, применима только (психо-)терапевтами. Но удалось извлеч кое-что полезное.

Интересные факты

Ещё достаточно недавно часто встречалось мнение о том, что человеческий мозг не изменяется. Однако интересно, что мысль о том, что мозг может быть натренирован, была высказана и отстаивалась ещё Руссо в середине XVIII века, а экспериментально в первый раз было подтверждено Микеле Винцензо Малакарне немногим позже (полагаю вторая половина XVIII века).

Что такое сны

Хорошая цитата Рибейро в работе 2004 года: «Сейчас мы подходим к центральной гипотезе теории, считающей сны млекопитающих метафорическим отражением прошедших событий и будущих ожиданий. Основная функция этого отражения проверить новые модели поведения в условиях виртуальной копии окружающей среды, воссозданной в памяти вместо реальных тестов. Эта гипотеза является обобщением теории терапевтической виртуализации сновидений... сновидения могут или симулировать действия, которые ведут к получению заветного желания и поэтому их следует осуществить в реальном мире, или действия, которые ведут к нежелательным последствиям и поэтому их наоборот следует избегать»

Таким образом, если мы хотим самореализации, то желательно прислушиваться к положительным желаниям и образам снов. Если хотим, чтобы подсознание работало за нас против опасностей, то также желательно обращать внимание на попытки предсказания негатива. От себя добавлю — это все работает только в случае наличия старого опыта в рассматриваемой области. Если же ситуация новая, то эти предостережения на спасут.

Кроме того, рекомендуется фиксировать свои ранние утренние мысли, которые остаточные после REM-сна. Поддержка положительных таких мыслей и учет отрицательных ведет к более адаптивному пути самореализации самосознания.

Некоторые нейро-характеристики

Три уровня консолидации памяти: 1-20 минут, 90-120 минут, годы.

Цикл отдыха-активности — 90-120 минут. Т.е. 45-60 минут работа по нарастающей (наработка результатов), и столько же спад по убывающей (разбор результатов с снятием напряжения).

Появление нового синапса при обучении — 60 минут на полный цикл. 10 минут — старт процесса, 30 смещение на новый синапс, 60 — полностью отдельный. То есть, новая принципиально информация или массив нейросети для её запоминания сформируется не ранее, чем через час. Только через час вы сами изменитесь при получении новизны.

Походу этот процесс лучше идет во время отключки (сон, отдых, расслабление, мечтание). В это время гиппокамп повторяет опыт коре и та его усваивает.

Для тренировки и фиксации паттернов необходимоот 4-х недель до 4-х месяцев занятий. То есть, чтобы записать что-то в кору всерьез и надолго, чтобы это было конкретно и работало — нужны недели взаимодействия с конкретной предметной областью.

Отсутствие восстановления

Это: отказ от естественных позывов к отдыху. Продолжение работы в состоянии усталости, что влечет к уменьшению желания отдыха и далее повышенный износ и стресс. В последующем это ведет к повышению ошибок в работе, памяти и обучении, эмоциональные проблемы (депрессия, раздражение, обидчивость).

Как только тут правильно соблюсти баланс между разумным восстановлением и ленью/прокрастинацией…

Одураченные случайностью — Оценка случайных факторов

Отсутствие количественной оценки

Если вы участвуете в гонке на велосипедах поперек Сибири, и выигрываете на 1 секунду, то очевидно, что вы не можете хвастаться, что вы быстрее, чем оппонент. Возможно вам что-то помогло, или, быть может, это случайность и ничего больше. Секунды недостаточно для того, чтобы делать вывод вида: велосипедист A лучше велосипедиста B потому, что он питается шпинатом, а B ест морковку по утрам; причина — это то, что A победил B на 1.3 секунды в 3000 километровой гонке.

Если мы видим программу, которая отработала на 1% быстрее или съела на 1% памяти меньше, то это не говорит о том, что она однозначно лучше. Если мы покупаем что-то за 100$, а рядом лежит что-то конкурирующее за 101$, то это вряд ли говорит о том, что такая разница в стоимости значима. В обоих случаях могли сыграть случайные факторы и скорее рекомендуется отбросить оценку подобной значимости и попробовать найти что-то более значимое. Возможно это проблема Буриданова осла и решать её нужно соответствующе.

Анализ причинно-следственной связи

Если известно, что в этом году в больнице A родилось 52% мальчика, а в больнице B 48%, то могли бы вы сказать, что у вас родился мальчик потому, что он рождался в больнице A?

Неужели все будет плохо лишь потому, что кто-то не постучал по дереву или кому-то перебежала дорогу черная кошка?

Мозг пытается найти причины любого хорошего или плохого исхода, цепляясь за все подряд. То есть, если что-то произошло хорошее или плохое, то он пытается в этом контексте уловить существенные детали, и связать следствие с причиной. Это происходит инстинктивно и подсознательно, создавая суеверия, приметы и прочее (я выигрываю в покер потому что у меня красный галстук и счастливая подкова в кармане — примета появилась тогда, когда человек выиграл в покер; в это время он заметил, что он был в красном галстуке и в кармане завалялась подкова).

Такие связи могут привести к ложным выводам, но биологически наша уверенность пусть даже в неработающей гипотезе более выгодна, нежели отсутствие какой-либо гипотезы. Нам эмоционально тяжелее отклонить утверждение, чем принять его.

Небольшой толчок для лавины

Долгое время снег накапливается на вершине горы. И достаточно одного события, чтобы лавина сошла вниз. Аналогично, дом может долго стоять и медленно разрушаться. Но потом один небольшой толчок разрушить все. Есть что-то, что накапливается или имеет потенциал, а в дальнейшем по какому-то сигналу приходит в движение.

Зачастую люди ставят софт не потому, что он такой хороший, а потому, что сосед выбрал себе такой. Поэтому нужно не сколько создать нужный софт, а сколько создать его так, чтобы его начали распространять. И когда все на него подсядут, идти дальше, так как выбить его другим софтом будет трудно.

Аналогичный эффект имеют системы голосования, когда известны предыдущие голоса. Например нужно выбрать лучшую композицию года. Люди делают выбор не сколько по качеству, пересмотрев все или часть, а сколько выбрав из тех, кто набрал больше всего голосов. В ряде случаев достаточно набрать некоторую критическую массу и эта масса уже начнет работать на себя.

Одураченные случайностью — Жизненные совпадения

Упрощенные некоторые интересные и можно сказать игровые ситуации, взятые из книги «Одураченные случайностью».

Таинственное письмо

Вы получаете анонимное письмо, 2-ого января, сообщающее вам, что рынок (курс валюты, стоимость акции, …) будет повышаться в течение месяца. Это оказывается правдой, но вы игнорируете его. В дальнейшем вы получаете другое письмо, 1-ого февраля, сообщающее вам, что рынок понизится. Опять это оказывается правдой. Далее получаете следующее письмо, 1-ого марта — опять та же история. К июлю вы заинтригованы предвидением анонима и вас он просит вложить капитал в специальный фонд. Вы вкладываете туда все ваши сбережения. Двумя месяцами позже, ваши деньги пропали. Вы проливаете слезы на плече вашего соседа и он сообщает вам, что он помнит, что он получил два таких таинственных письма. Но почтовые послания остановились на втором письме. Он вспоминает, что первое предсказание был правильным, а второе — нет.

Что случилось? Трюк в следующем. Мошенник-оператор берет 10,000 имен из телефонной книги. Он отправляет письмо о повышении рынка одной половине выборки, и второй — о понижении. В следующем месяце остаются имена людей, кому он отправил письма с правильным предсказанием, то есть 5,000 человек. И далее история повторяется, когда он делает то же самое для оставшихся 2,500 имен, пока список не сузится до 150 человек к июлю. Из них 75 будут жертвами. Инвестиция в тысячу долларов в почтовые марки превращается в несколько миллионов.

Если вас ищут, то в этом что-то не так

Если мы смотрим трансляцию матча, и по его результатам появляется куча фондов/людей, которые говорили, что они предсказали правильно, то об этом стоит задуматься. Так как если бы они действительно умели предсказывать, то они вряд ли бы себя рекламировали. Поэтому если к нам стучаться в дверь и говорят, что они такие успешные, то вряд ли они относятся напрямую к успешным. Вероятность мошенничества ближе к 100%. Но если мы возьмем всех представителей выборки, и выберем из них, то вероятность найти успешного будет выше и близка к средней по больнице.

Парадокс дня рождения и то, как тесен Мир

Известный парадокс, согласно которому многим кажется парадоксально, что если мы возьмем группу из ~23 человек, то вероятность дня рождения у хотя бы одной из пар людей в группе будет более 50%. Интуитивно это сложно, но при рассмотрении совсем не сложно — так как совпадение дней рождения это пара, а пар дней рождений в группе из N человек N*N шт.

Аналогичным эффектом обладают совпадения в жизни вида «Как тесен Мир!». Если мы видим какое-либо редкое событие, то оно кажется нам редким, но на самом деле в мире очень больше количество редких событий, и когда мы видим одно из них — то это естественно. Если у нас номер чека 127683, то он или часть его может совпасть с номером телефона, с номером машины, с номером квартиры, другим чеком, количеством $ на счету, расстоянием от Земли до Солнца, и со всеми другими известными нам числами. Если мы внезапно встречаем человека на улице, то следует понимать, что внезапно мы можем встретить любого человека, которого знаем, при чем каждого из них можно встретить в любой из дней.

Аналогично — если кто-то видит совпадения в «коде книги», то это имеет такой же эффект — во всей книге как на узоре ковра, можно найти любые комбинации, которые будут сравниваться со всем нашим опытом, N*N раз.

Проверка гипотезы

Регулярно можно наблюдать такую ситуацию. Есть большая выборка данных, и люди начинают в ней искать зависимости. Мозг также это пытается делать, даже в случае, если зависимостей нет. Например, если происходит какое-либо удачное событие, или неудачное, то мозг пытается найти причины этого события. Установить причинно-следственную связь с цветом галстука, или с каким-либо жестом, или с черной кошкой, или с рукопожатием над порогом и многое другое, рождая таким образом суеверия.

Этот процесс естественно-биологичен, и только сознательно мы можем его контролировать, что полезно в большом количестве случаев, особенно тогда, когда причины такого события неизвестны и все произошло фактически случайно. Один из способов борьбы — принимать сначала утверждение, что что-то произошло случайно, а потом уже искать действительно имеющие место и основание причинно-следственные связи.

На эту тему хорошо подходит бритва Хэнлона. Очень многое более случайно, чем мы думаем.

Ещё один, более сильный метод борьбы, из Machine Learning. Берем выборку, устанавливаем закономерность. Далее эту выборку необходимо проверить — на других данных выборки. Для этого берем новые элементы и проверяем. Если гипотеза подтверждается, то она более верна, чем не верна. При таком подходе зависимости вида «ураган в Месопотамии из-за взмаха крыльев бабочки в Австралии» отсекаются моментально.

Раковые кластеры

Рассмотрим квадрат, в который случайно бросили 16 дротиков (каждый из них попал в случайное место). Если разделить квадрат на 16 одинаковых по площади частей, то окажется, что среди них есть такие, где нет ни одного дротика, и такие где есть 2, 3 и даже более дротиков. И такая картина может казаться не совсем случайной.

Результатом наблюдения за такой картиной может быть появление «Бермудского треугольника». То есть там, где больше всего дротиков (утонуло кораблей) и находится злополучное место. Хотя на самом деле это результат случайного совпадения.

Нассим Талеб — Одураченные случайностью

Книга о роли вероятностей, случайностей и удачи в нашей жизни. О том, какие ошибки делают люди при оценке рисков, что они не видят в своем планировании, как в целом не приспособлен человеческий мозг к решению вероятностных задач.

Книга давно ждала своего часа на стеке, и ожидания оказались не напрасны. Часть информации известна и понятна, но даже она стала более интуитивной и привязанной к опыту.

В одном посте разместить все слишком накладно и долго, поэтому здесь избранное, для колорита книги. Специально как очевидные, так и с изюмом — чтобы можно было поразмышлять. В каждом из пунктов ошибка в рассуждениях и она поставлена как задача. Если интересны ответы — спрашивайте или читайте первоисточник (;

Операция

Наша операция имеет смертность 1%. Поскольку мы успешно прооперировали 99 пациентов, то сейчас ваша операция имеет 100%-тную смертность.

По статистике вы уже должны были умереть

Ожидаемая средняя продолжительность жизни 73 года. Если вам 68 лет, то спланируйте оставшиеся 5 лет соответственно, позаботтесь о них! А если вам 80 лет, то качественно спланируйте оставшиеся минус 7 лет.

Медицинский тест

Тест на заболевание дает 5% ложных положительных результатов. Болезнь зарагивает 1/1000 населения. Люди проверяются наугад, независимо от того, подозреваются ли они в наличии болезни. Тест положителен. Какова вероятность того, что пациент поражен болезнью?

Большинство докторов (4 из 5) отвечат, что 95%. Но ответ — условная вероятность, и тест показывает около 2%!

Смертельный диагноз

Известно, что половина пациентов с таким диагнозом проживет 8 месяцев. Как думаете, сколько в среднем проживет каждый из них? (ответ 8 месяцев — неправильный).

Уолтер Айзексон — Стив Джобс

В инете имеется множество отзывов, впечатлений и резюме про книгу Уолтера Айзексона про Стива Джобса. И после одного из них взялся за прочтение.

Здесь хочется описать некоторые небанальные моменты, которые пришли под впечатлением от содержания.

Ранее интересовался биографией Клайва Синклера, и почему-то ряд вещей оказались весьма знакомыми.

Реалистичность содержания

Есть такое выражение: «Историю пишут победители». Используется в том плане, что победители выставляют себя в радужном свете, все свое плохое удаляется, а хорошее остается. В отношении проигравших наоборот: хорошее принижается и забывается, а плохое раздувается.

По биографии Клайва Синклера не встречал книг и раскапывать настоящую информацию было сложно. Почему так происходило — потому, что большинство информации было написано и подано от лица фанатов Speccy. Об этом хорошо написано в статье «Неизвестный Синклер»:

Представьте себе историю футбольной команды, написанную фанатами: красивая брошюра или даже книга с портретами игроков, символикой клуба и описанием громких побед. Об ударах по ногам, подкупе судей и драках фанатов там нет ни слова. Потому что болельщики, читая ее, хотят сладко ностальгировать, а всяких проблем у них и в жизни хватает. К сожалению, все известные описания жизни Клайва Синклера и его компьютеров похожи на такую «историю футбольной команды» или, скажем, «дембельский альбом». Вот и выходит, что, несмотря на некогда бешеную популярность детища Синклера в странах бывшего СССР, его подлинную историю никто не воссоздал. Как и историю его создателя.

Первое, что хочется сказать о книге Айзексона: это книга, которая была написана не фанатами и не победителями. У Стива Джобса были как взлеты, так и падения, свои недостатки, особенности и сильные стороны. Всем им без исключения уделено внимание.

Размер команды и время разработки

Для меня был удивителен сам факт того, что команда Стива Джобса во время противостояния Биллу Гейтсу представляла коллектив в 15-20 человек. Как и сама команда Гейтса. Если посмотреть на разработку ZX-Spectrum, то работой над Бейсиком занимался фактически один человек (Стив Викерс), а полностью создание программного обеспечения Speccy — Стив Викерс и Ричард Альтвассер.

То есть, продукты такого плана и мирового уровня создавались не большими корпорациями и штатами сотрудников, а небольшими сильными группами талантливых людей за весьма ограниченные сроки.

Этот эффект наблюдаю и во многих других областях. Когда ключевые вещи разрабатываются очень малым числом людей и меняют мир.

На эту тему цитата из другой аппловской биографичной книги:

I don’t believe anything really revolutionary has ever been invented by committee.

Steve Wozniak

Отказ от премий и стремление к полному контролю

Два случая. Один от Синклера, другой от Джобса.

Синклер: в феврале 1982 года Клайв Синклер отказался выплачивать премию Стиву Викерсу и Ричарду Альтвассеру за разработку ПО и пытался договориться о выплате только после продаж. В результате ключевые разработчики уходят из Sinclair Research и выпуск компьютера не укладывается в сроки, что приносит большое количество проблем и потерю прибыли предприятия.

Джобс: уход Херцфельда, Смита и Хорна во время завершения Mac'a. Причины сложно однозначно выявить, часть из которых были экономическими, но более сильными наверное — эмоциональными.

В этих случаях и не только видно некое пренебрежение и стремление утвердить целостность компании, пусть даже в ущерб самой компании. Целью является не конечные плюшки и результат, а сохранение превосходства и власти.

Видение результата со стороны пользователя

Тут только Джобс, без Синклера. Так как Стив по большому счету не был программистом или разрабочиком, а больше пользователем, предпринимателем и дизайнером, то его заботили именно те вещи, которые важны для пользователя.

Зачастую когда продукт разрабатывают программисты, не обращая внимания на то, как его будут использовать пользователи, то это превращается во что-то страшное. Отсутствие обратной связи делает продукт настолько громоздким, переполненным ненужной функциональностью, ужасным интерфейсом и прочими вещами, которые являются следствием того, что программисты и обычные пользователи — совершенно разные люди.

Здесь же Стив являлся тем самым, кто заставлял разработчиков делать не то, что они хотят, а то, что нужно пользователям. Один из характерных примеров:

Однажды Стив Джобс заглянул в кабинет к Ларри Кеньону, инженеру разрабатывающему операционную систему Macintosh, и пожаловался что она слишком долго грузится. Ларри принялся было объяснять, но Джобс перебил:«А если бы от этого зависела чья-то жизнь, вы бы придумали как сократить время загрузки на десять секунд?» Ларри ответил, что постарался бы. Тогда Джобс написал на доске расчеты и продемонстрировал Ларри, если бы пять миллионов человек использовали Mac и каждый день им приходилось бы загружать его лишние десять секунд, в год получилось бы около 300 миллионов часов, что равняется примерно 100 жизням, которые в противном случае можно было бы спасти. Через несколько недель он добился результата: система стала загружаться на 28 секунд быстрее.

К сожалению, несмотря на возрастанию мощностей ПК и торжества технологий, загрузка приложений сейчас оставляет желать лучшего: ПО загружается настолько долго, насколько это может терпеть пользователь.

Когда-то, когда я сравнивал свой магнитофонно-ленточный Speccy, то загрузка на нем типичной программы занимала порядка двух минут. На соседних IBM это занимало единицы секунд. И такая разность выглядела как чуть ли не главное приемущество. А сейчас же загрузка на ПК опять приблизилась к ленточному времени…

Люди не меняются

Поразительно то, что постоянно, что Стив, что Клайв, наступали на одни и те же грабли и использовали одни и те же трюки. Например, Клайв постоянно аннонсировал свои продукты сырыми, когда не было даже прототипа в корпусе, а в дальнейшем не мог обеспечить заказы. Кроме того, он постоянно пытался удешевить продукт до минимума. Стив же например, постоянно выступал за идею интеграции аппаратного и программного обеспечения, а также особое внимание уделял дизайну и презентациям. Удивительно то, что на разных этапах для обоих данные стратегии были как весьма удачные, так и провальные.

Малое и конечное число проектов

Для эффективной работы необходимо сосредотачиваться на малом конечном количестве проектов-продуктов. Принцип от Стива Джобса.

Я например об этом принципе узнал достаточно давно, около 15-20 лет назад, когда мне посоветовали не распыляться по различного рода кружкам и секциям, и сосредоточиться на тех, которые по моему мнению наиболее важные. Особенность в том, что человек не в состоянии работать над большим числом проектов одновременно (более 3-4).

Аналогичный эффект есть и для организаций. Поэтому после прихода Стива количество проектов Apple было резко сокращено. Аналогично исходя из переданного опыта гуглам Google пустил под нож значительное число проектов, признанных неприоритетными.

Книги

В последнее время для себя выработал некоторые правила при разборе книг.

Прежде всего по возможности количество книг сокращается до минимума. В идеале читается только одна.

Любая книга дочитывается до конца. Только если все не совсем плохо.

Чтение происходит как можно непрерывнее. Без перегрузки, но и без больших пауз.

К каждой из книг собирается план-конспект по ключевым понятиям. По различным существенным вещам, которые интересны или могут быть полезны.

Многая информация имеет обыкновение забываться. Плюс необходимо время для привыкания и наложения на общую канву. И для усваивания завожу таймеры на повторение: один раз через неделю и ещё один через месяц. В эти времена происходит Review (повторный просмотр) по тем самым ключевым понятиям.

Конрад Лоренц — Агрессия

Давно просматривал и прочитывал отрывками книгу Конрада Лоренца «Агрессия». И только сейчас освоил полностью.

Несмотря на то, что она была написана в 1966-м, — на русском её издали в 1994-м, и до сих пор весьма актуальна. И многие на неё ссылаются. И даже, можно сказать, воспитываются поколения биологов.

Книга научная и легко доступна в понимании рядовому пользователю. По своим научным соображениям и выводам отлично согласуется с современной эволюционной психологией.

Агрессия направлена согласно нишам в конкуренции

Агрессия направлена прежде всего на тех, кто завязан по тем же биологическим цепочкам. По тем нишам, где происходит конкуренция. Поэтому особенно враждуют между собой особи одного вида. Подобное может происходить, если разные виды борются за одни и те же ресурсы (например, белки, совы и змеи за дупло), но такое встречается намного реже, нежели конкуренция внутри одного вида.

Такая агрессия является причиной и следствием конкуренции. Те, кто эффективнее борются за ресурсы, лучше отбираются среди сородичей, нежели в борьбе с другими видами. И те улучшения, которые позволяют выжить в конкурентной борьбе, вытесняют более слабых.

Правило может распространятся не только для видов. Это могут быть например профессии людей (врачи не конкурируют с велосипедными механиками, поэтому агрессия со стороны одних на других меньше, нежели с одних на одних), компании на рынке (у кого одни и те же рынки сбыта, источники сырья, база специалистов, …).

Превращение внутривидовой конкуренции в тормоз эволюции

Агрессия возникла как конкуренция для выживания и совершенствования вида. Но такая конкуренция в дальнейшем приводит к практически чистой внутривидовой конкуренции. То есть, ресурсы тратятся не на увеличение потомства, занятия большей ниши, а на борьбу с себе подобными. И в общем, это больше представляет собой нецелевой расход ресурсов (бирюльки/украшения, атомные бомбы, оленьи рога и т.д.). Тут если все враждующие могут договорится, то все получат выгоду. Например если все договорятся не делать много атомных бомб, то они получат много ресурсов на более полезные вещи.

Для людей это более ярко стало выражено после получения ими преимущества над другими биологическими видами и с исчезновением врагов в естественной природе. Человек больше заботится о конкуренции среди людей, нежели способностью сражаться с природой или с решением приятных задач (познавать мир, премножение блага и возможностей, …).

Наблюдение у шимпанзе

Напрямую к теме книги не относится. Но факт в том, что у шимпанзе (и часто у человека) опыт перенимается у более старших, опытных и авторитетных сородичей, нежели у более молодых. У способных молодых просто забирают бананы, не думая о том, как они их достали.

Агрессия как фундаментальное свойство психики

Агрессия для каждого организма — это функция. Если она не реализуется, то пороговое значение снижается. Если реализуется, то остается на уровне.

В момент превышения порога агрессия срабатывает подсознательно, спонтанно. И, если не знать об этом факте, то человек не понимает, почему так происходит.

Таким образом, если агрессия долго не проявляется, то порог снижается. При большом снижении агрессия может проявиться на очень малые воздействия (драка на любой чих).

Для того, чтобы все было в порядке, необходимо проявлять агрессию на нецелевые источники (переориентация нападения). Или найти отрицательного героя.

Сложность изменения привычек

Людям и животным сложно менять свои привычки. Если привычка хотя бы раз возникла, то она приятна при повторении. Если привычка не выполняется, то человек/животное испытывает страх или неловкость. И привычка в таком случае превращается в ритуал/обычай, который необходимо выполнять. При этом человек/животное стремится его выполнить (это приятно) и особо не осознавая почему.

Такую же природу имеют ритуальные и магические действия (плевки через плечо, чёрная кошка и пр.) и невроз навязчивых состояний (если один раз себе внушить что-то).

Выполнять свою привычку приятно. Поэтому мы их любим. Как и традиции.

Эволюционно это в значительной части случаев положительное изобретение. Если что-то привело к благоприятному результату, то существу лучше это повторять (выполнять действие по протоптанному пути), при этом особо не вникая в причины и суть происходящего. А любое отклонение воспринимается как угроза.

Разность культур

В разных культурах развиваются разные системы жестов, позиций и пр. знаков общения. Поэтому при контакте культур могут происходить недоразумения. И также, близкие культуры общения больше доверяют друг другу. Это все происходит на подсознательном уровне.

Агрессия и дружба-любовь

Исследования говорят о том, что те виды, которые намного более агрессивны, имеют внутри своих сообществ эффективные системы торможения (чувства дружбы и любви). То есть, если представитель вида относится к сильновооруженным (способен с большой вероятностью одним ударом убить другого представителя своего вида), то такие животные намного более преданны, любвиобильны и дружелюбны к своим. Но при этом они более агрессивны к чужакам. Это относится например к волкам, собакам, крысам. Такой дуализм проявляется только для млекопитающих (у рептилий есть только агрессия, но нет любви). Но нет второго (дружбы/любви) без первого.

Люди находятся где-то на середине пути. Они успели приобрести несколько десятков тысяч лет назад орудия убийства сородичей, но эволюционно не успели все обрести эффективные механизмы торможения (любви).

Данный момент в книге интересно объясняется и обосновывается (почему внутривидовая агрессия приводит к большой любви и большой агрессии). И это очень хорошо согласуется с выводами современной эволюционной психологии и всякими теориями отношений. Не ожидал такую корреляцию в книге по этому фактору.

Отдельно отмечу факт того, что среди людей есть отдельные генетически отличные народы, которые более сильны в дуализме агрессия/любовь. Например индейцы юта — они намного более агрессивны против чужаков и более любвиобильны для своих. Думаю тот же эффект есть и для евреев (их очень долго притесняли и они постоянно в состоянии войны с соседями) — «Возлюби ближнего как самого себя[, а дальнего, т.е. чужака, возненавидь]». Для них это было не заповедью, а суровой жизненной необходимостью.

Средства сдерживания и перенаправления агрессии

Внутривидовая всечеловеческая агрессия опасна. Из-за неё вспыхивают многие войны, она движет многими сообществами. Движет до тех пор, пока оно но не покорит все. Но даже после этого из-за исчезновения объекта агрессии снижается порог и начинается раскол:

«Если бы какое-то вероучение на самом деле охватило весь мир, — пишет Эрих фон Хольст, — оно бы тотчас же раскололось по меньшей мере на два резко враждебных толкования (одно истинное, другое еретическое), и вражда и борьба процветали бы, как и раньше; ибо человечество, к сожалению, таково, каково оно есть»

И так — до бесконечности. Если с этим ничего не сделать, конечно.

Межнациональный спорт — одно из средств перенаправления агрессии. Вместо того, чтобы убивать соседей, можно с ними соревноваться в каком-либо безобидном виде. Это пример клапана против внутривидовой агрессии.

Другое — объединение всех под одной задачей (врагом). Например все вместе работаем на научном поле, отвоевывая у реальности плюшки, раздавая их всем.

Третье — интернационализация ценностей. Если у нас много друзей во многих странах — то мы вряд ли будем нападать на друзей.